Myndigheten för en effektiv statsförvaltning
Meny

Publikationer

Sökning på förvaltningspolitiskt ämnesord: Verksamhetsutveckling


Tillbaka till sökformuläret


2017:4
Myndighetsanalys av Riksarkivet

Statskontoret har analyserat Riksarkivet. Statskontorets samlade bedömning är att Riksarkivet fullgör sitt uppdrag på ett tillfredsställande sätt. Riksarkivet och regeringen bör dock hantera ett antal utmaningar som är betydelsefulla för Riksarkivets verksamhet och resultat framöver. Till dessa utmaningar hör att besvara det stora antalet skriftliga förfrågningar som Riksarkivet får. Riksarkivet står också inför en fortsatt storskalig digitalisering av det arkivmaterial de förvarar samt lever med en viss osäkerhet när det gäller antalet framtida leveranser av arkivmaterial från andra myndigheter.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Riksarkivet

På uppdrag av regeringen har Statskontoret analyserat Riksarkivet enligt modellen för myndighetsanalyser. Det innebär att vi har analyserat Riks­arkivets förutsättningar, verksamhet, resultat och utmaningar.

Riksarkivet har ett särskilt ansvar för den statliga arkivverksamheten och för arkiv­vården i landet. Deras verksamhet kan delas upp i två huvud­sakliga upp­drag, som vi har benämnt kulturarvsuppdraget och det förvaltnings­orien­terade uppdraget:

  • Kulturarvsuppdraget: Riksarkivet ska bevara, tillgängliggöra och tillhandahålla det arkivmaterial som de själv förvarar. Det förvarade materialet kommer till största delen från andra myndigheter.
  • Det förvaltningsorienterade uppdraget: Riksarkivet ska kontrol­le­ra den offentliga arkivverksamheten och påverka andra arkiv­bil­dare, exempelvis genom att ta fram föreskrifter, utöva tillsyn och utbilda. Riksarkivet ska också ha en nationell överblick över arkiv­frågorna.

Riksarkivet fullgör uppdraget men står inför ett antal utmaningar

Statskontorets samlade bedömning är att Riksarkivet fullgör sitt uppdrag på ett tillfredsställande sätt. Riksarkivet och regeringen bör dock hantera ett antal utmaningar som är betydelsefulla för Riksarkivets verksamhet och resultat framöver.

Kulturarvsuppdraget står för 85 procent av Riksarkivets kostnader. Denna del av verksamheten fungerar generellt sett väl, och intressen­ter­na är överlag nöjda med hur Riksarkivet arbetar med uppdraget. Riks­arkivet har i huvudsak hållit en jämn nivå under de senaste åren när det gäller volym, prestationer och kvalitet. Statskontoret konstaterar också att Riksarkivets ekonomi i dag är i balans.

Men vår analys visar samtidigt att Riksarkivet bör förbättra stödet till andra myndigheter och effektivisera delar av verksamheten. De står bland annat inför en fortsatt storskalig digitalisering av arkivmaterialet. Dessutom levererar andra myndigheter mindre mängder arkivmaterial än tidigare, vilket gör framtiden oviss.

Förändringsåtgärderna behöver få genomslag

Riksarkivet har bedrivit ett omfattande förändringsarbete mer eller mindre kontinuerligt under de senaste sju åren. En bakgrund till detta är den stora förändringen av organisationen som skedde under 2010, när de sju tidigare fristående landsarkiven slogs samman med det dåvarande Riksarkivet. Förändringsarbetet har ännu inte uppnått det önskade resul­tatet och är långt ifrån avslutat.

Riksarkivet planerar flera åtgärder för att förändra organisationen. Enligt Statskontoret är det viktigt att Riksarkivet genomför och följer upp dessa åtgärder. Framför allt är det viktigt att Riksarkivet blir en mer sammanhållen myndighet, att de utvecklar en långsiktig plan för sin kompetensförsörjning och att de identifierar hur verksamheten kan bli effektivare.

Riksarkivet behöver effektivisera arbetet med skriftliga förfrågningar

Riksarkivet har haft svårt att besvara det stora antalet skriftliga förfråg­ningar som de får in inom en rimlig tid. Detta har bland annat lett till att Riksarkivet har fått prioritera ned andra delar av verksamheten. Arbets­be­last­ningen bör minska efter hand, med hjälp av nya webbtjänster, digi­tal tillgång till arkivmaterial och Riksarkivets införda policy om att inte ta emot pappersmaterial som är yngre än 20 år. Men Statskontoret anser ändå att Riksarkivet behöver effektivisera arbetet med att besvara skrift­liga förfrågningar, eftersom det tar så stora resurser i anspråk.

Att digitalisera arkivet skapar möjligheter och utmaningar

Arbetet med att digitalisera arkivmaterialet har medfört såväl möjlig­heter som utmaningar för Riksarkivet. Till möjligheterna hör en ökad för­måga att tillgängliggöra och tillhandahålla arkivmaterialet. Till utmaningar­na hör att Riksarkivet inte kan ersätta sitt kulturarvsmaterial med digitala representationer. Därmed blir inte kostnaderna för verk­sam­heten nödvändigtvis mindre genom digitalisering.

I dagsläget är endast 3 procent av Riksarkivets arkivmaterial digitalise­rat. De kommer därför att behöva digitalisera i stor skala under många år framöver. Enligt Statskontoret är det viktigt att Riksarkivet genomför detta arbete på ett långsiktigt, strategiskt och kostnadseffektivt sätt.

Myndigheterna minskar sina leveranser till Riksarkivet

Antalet leveranser av arkivmaterial från statliga myndigheter har mins­kat successivt under det senaste decenniet. Det beror bland annat på att vissa myndigheter planerar att själva långtidsförvara sina arkiv. Detta kan leda till att myndigheterna inte använder de statliga resurserna på ett effektivt sätt. Det påverkar också Riksarkivets ekonomi och deras möj­lig­heter att långsiktigt planera sin verksamhet. 

Myndigheterna efterfrågar mer stöd av Riksarkivet

Statskontorets analys visar att andra myndigheter vill få mer praktiskt stöd från Riksarkivet. De vill också få bättre vägledning om hur de ska agera i sin roll som arkivbildare. Efterfrågan är särskilt stor på grund av myndigheternas utveckling mot en e-förvaltning. Utan en samordnande kraft i denna utveckling riskerar myndigheterna att behöva lösa samma problem på var sitt håll, vilket kan bli både kontraproduktivt och dyrt.

Statskontorets förslag till Riksarkivet och regeringen

För att kunna hantera dessa utmaningar föreslår Statskontoret att Riks­arkivet

  • upprättar en strategisk, långsiktig plan för arbetet med att digita­li­se­ra arkivmaterialet
  • ser över möjligheterna att förbättra stödet till myndigheterna i deras roll som arkivbildare.

Statskontoret föreslår även att regeringen

  • ger Riksarkivet i uppdrag att redovisa hur de kan effektivisera arbe­tet med skriftliga förfrågningar
  • ger Riksarkivet i uppdrag att redovisa de ekonomiska konsek­ven­ser­na av att göra deras digitala arkivinformation tillgänglig som avgifts­fri, öppen data
  • ser till att den kommande översynen av arkivområdet lämnar förslag som underlättar för Riksarkivet att förutse intäkterna från komman­de leveranser och deras framtida behov av förvaringsutrymme
  • ser till att Riksarkivets mandat och roll i den offentliga arkivverk­sam­hetens utveckling mot e-förvaltning först utreds inom ramen för den kommande översynen av arkivområdet och sedan förtydligas.
2017:2
Myndighetsanalys av Konstnärsnämnden

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Konstnärsnämnden. Konstnärsnämnden ska främja konstnärers möjligheter att utveckla sitt konstnärskap och verka för konstnärlig utveckling, främst genom att fördela statliga stipendier och bidrag men även genom andra främjande insatser. Myndigheten ska också analysera och sprida kunskap om konstnärernas ekonomiska och sociala villkor.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Konstnärsnämnden

Konstnärsnämnden ska främja konstnärers möjligheter att utveckla sitt konstnärskap och verka för konstnärlig utveckling, främst genom att fördela stipendier och bidrag men även genom andra åtgärder. Myndig­heten ska också analysera och sprida kunskap om konstnärernas eko­no­miska och sociala villkor. Yrkesverksamma konstnärer är den främs­ta målgruppen. Karaktären på och bredden i Konstnärsnämndens upp­gif­ter innebär att myndigheten behöver samverka med många aktörer, både nationellt och internationellt.

Uppgifterna och verksamheten har utökats

Under senare år har Konstnärsnämndens uppgifter blivit fler och verk­sam­heten har därigenom fått en större omfattning. Med detta har följt fler anställda, nya målgrupper, mer pengar att fördela och fler besluts­organ. Med sina 28 anställda är Konstnärsnämnden fortfarande en jäm­förelsevis liten myndighet. Trots detta är den samlade organisationen snårig med många besluts­- och berednings­organ. Den utökade verksam­heten har också medfört att myndighetens uppgifter har närmat sig andra kulturmyndigheters, som Kulturrådet och Kultur­analys.

Konstnärsnämnden fullgör i allt väsentligt sitt uppdrag

Statskontoret bedömer att Konstnärsnämnden i allt väsentligt fullgör sitt uppdrag. Det underrepresenterade könet gynnas i bidragsgivningen och myn­dig­heten redovisar den regionala spridningen av sin bidragsfördel­ning. Konstnärerna anser att de statliga bidragen stödjer deras inter­natio­nella utbyte. Kvaliteten i bidragsgivningen garanteras i hög grad av de arvoderade ledamöterna i Konstnärsnämndens berednings- och besluts­organ. Myndigheten gör även utredningar, sprider information om konst­­närers ekonomiska och sociala villkor samt svarar för en webbplats för konstnärer om skatte- och trygghetssystemens utformning. 

Svårt att bedöma om resurserna används effektivt

Statskontoret anser att det är svårt att bedöma om Konstnärsnämnden använder sina resurser effektivt. Konstnärsnämnden gör ingen samlad analys i sin årsredovisning av kostnads­utvecklingen i verksamheten där kost­naderna ställs i relation till hur myndighetens prestationer har ut­veck­lats.

Regeringen ger Konstnärsnämnden relativt stort mandat

Regeringen ger genom sin resultatstyrning och finansiella styrning Konst­närsnämnden ett relativt stort mandat att själva avgöra hur verk­sam­heten ska genomföras och utvecklas samt hur mycket medel som kan användas för verksamheten. Samtidigt har regeringen ett stort infly­tan­de över delar av verksamheten, regeringen beslutar till exempel om de särskilda beslutsorganens antal och samman­sättning. Till en del mins­kar detta Konstnärs­nämndens möjligheter att kunna påverka sin orga­ni­se­ring och att utföra verksamheten effektivt.

Flera utmaningar framöver

Konstnärsnämnden har under senare tid identifierat flera utvecklings­behov och genomför nu förändringar i sin organisation samt förbättrar den interna styrningen och kontrollen. Nya chefer har relativt nyligen kommit på plats. Samtidigt löper förordnandet för den nuvarande myn­dig­hetschefen (direktören) ut den 1 juni 2017. Statskontoret ser mot denna bakgrund flera utmaningar för Konstnärsnämnden framöver. Någ­ra av dessa menar vi att de själva kan hantera medan andra förut­sät­ter åtgärder från regeringens sida.

Ge den nya myndighetschefen en bra start

Ledarskapet i myndig­heten har hittills i hög grad varit koncentrerat till direktören och en ställföreträdande direktör. Stats­kontoret anser att det är viktigt att Konstnärsnämndens styrelse och direktör noga planerar för överlämnandet till en ny direktör. Det är viktigt att den nya direktören får en bra start och att kompetensförlusterna för verksamheten minime­ras. Det behövs också en aktuell doku­men­tation över bland annat på­gåen­de utvecklingsarbete. 

Fullfölj arbetet med de organisatoriska förändringarna och justera vid behov

Statskontoret ser i första hand fördelar med de organisatoriska föränd­ringar som Konstnärsnämnden nu genomför. Myndigheten har inrättat nya chefsbefattningar och tagit fram en kompletterande intern arbets­ord­ning som tydliggör chefernas ansvarsområden. Vi vill dock betona vik­ten av att Konstnärs­nämnden fullföljer arbetet med att delegera och ytter­li­gare tydliggöra ansvarsfördelning inom myndigheten, men sam­tidigt är vaksam på behovet av justeringar.

Säkerställ den interna styrningen och kontrollen

Statskontoret anser att Konstnärsnämndens pågående arbete med att stär­ka den interna styrningen och kontrollen är väl motiverat, men det är ännu för tidigt att bedöma resultatet av insatserna. Myndig­heten har bland annat sett över sina arbetsrutiner, tagit fram centrala styrdokument och förstärkt det administrativa stödet. Samtidigt har arbetet med att länka ihop det digitala ärendehanteringssystemet för stipendie- och bidrags­­ansökningar med ekonomisystemet inte kunnat slutföras som pla­nerat. Konstnärsnämnden har heller inte genomfört en risk- och sår­bar­hetsanalys som täcker myndighetens samlade verksamhet. Stats­kon­to­ret bedömer därför att Konstnärsnämndens styrelse fortsatt behöver följa arbetet och särskilt uppmärk­samma frågor som berör myndighetens interna styrning, funktionssätt och utvecklingsbehov.

Involvera medarbetarna i utvecklingsarbetet

Statskontoret bedömer att Konstnärs­nämnden bör skapa arbetsformer som bättre tar till vara medarbetarnas kunskaper, erfarenheter och enga­ge­mang i såväl den löpande verksamheten som det långsiktiga utveck­lingsarbetet. En bra samverkan mellan ledning och medarbetare är vik­tig, inte minst nu när pågående förändringar i organisation och arbetssätt ska realiseras.

Gör en samlad analys av stödet till konstnärerna

Statskontoret anser att Konstnärsnämnden bör överväga att göra en sam­lad analys av vad myndighetens stöd till konstnärer ger för resultat. En djupare och mer samlad analys kan ge ett bättre underlag för den fram­tida prioriteringen mellan olika typer av främjande insatser. Analysen skulle också kunna ge regeringen en bättre bild av myndig­hetens resul­tat. Statskontoret bedömer att en sådan analys med fördel kan genom­föras i dialog med den utredning som för närvarande ser över de statliga insatserna för professionellt verksamma konstnärer.

Överlåt utnämningsmakt till Konstnärsnämnden

Statskontoret anser att regeringen bör överväga att överlåta till Konst­närs­nämndens styrelse att utse ledamöterna i de två beslutsorganen Bild­konstnärsfonden och Kulturbryggan. Vi bedömer att det skulle göra styr­kedjan och ansvarsförhållandena tydligare mellan regeringen och Konst­närs­nämnden samt mellan styrelsen och de två beslutsorganen. Kvaliteten i Konstnärsnämndens bidragsgivning förutsätter att personer med rätt kvalifikationer deltar i myndighetens berednings- och besluts­processer. Detta talar för att myndigheten själv har ett stort intresse av att få kompetenta ledamöter till beslutsorganen.

Öka transparensen i myndighetens samlade förvaltningkostnader

Konstnärsnämndens anslagskonstruktion har en bristande transparens när det gäller dels hur mycket myndigheten får använda av sitt ena sak­anslag för administration, dels hur mycket den faktiskt använder. Stats­kon­toret anser därför att regeringen bör ställa krav på Konstnärs­nämn­den att redovisa sina verksamhets­kostnader mer utförligt. Regeringen bör även överväga att per anslagspost ange vilka högsta belopp som får användas för att täcka kostnader för myndighetens förvaltning.

2017:3
Myndighetsanalys av Statens Skolinspektion

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens Skolinspektion (Skolinspektionen). Skolinspektionen granskar skolor och bedömer ansökningar om att bedriva fristående skola.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Statens Skolinspektion

Statskontoret har på regeringens uppdrag utfört en myndighetsanalys av Skol­inspektionen. Det innebär att vi översiktligt har analyserat Skol­inspektionens förutsättningar, verksamhet och resultat. Vi lämnar även ett antal rekommen­dationer till regeringen och Skolinspektionen.

Skolinspektionen fullgör uppdraget

Statskontoret bedömer att Skolinspektionen fullgör sitt samlade upp­drag. Myndigheten håller en hög produktivitet och framstår överlag som effektiv och välfungerande.

Inspektionens inriktning är ifrågasatt, men uppdraget som tillsynsmyndighet har begränsningar

Det finns en kritik bland myndighetens målgrupper mot att Skolinspekt­ionens fokus på regelefterlevnad är väl snäv. Bland såväl huvudmän som personal och ledning inom skolan efterlyser många ett större fokus på centrala kvali­tetsfrågor och mer stöd till utveckling. Det finns även en kritik mot Skol­inspektionens dokumentationskrav, som upplevs som betungande.

Målgrupperna för Skolinspektionens verksamhet uppfattar överlag att myn­dighetens kunskapsåterföring är alltför begränsad. Det gäller till­synen, men också myndighetens mer tematiskt orienterade kvalitets­granskningar.

Skolinspektionen har en stor frihet att utforma sin inspektionsverksam­het på det sätt man bedömer är mest ändamålsenligt. En huvudsaklig tonvikt på regelefterlevnad eller på mer kvalitativt orienterade inslag är därmed inte på förhand given, utan kan utformas så som myndigheten finner det lämpligt.

Statskontoret kan emellertid konstatera att uppdraget som tillsyns­myndighet medför begränsningar. Det finns redan i dag överlappningar mellan Skol­inspektionens och Skolverkets uppdrag. En utveckling mot en allt mer stöd­jande och rådgivande roll för Skolinspektionen riskerar därför att medföra ytterligare gränsdragningsproblem mellan myndig­heterna.

Regeringen bör förtydliga inspektionens framtida roll

Regeringens styrning av Skolinspektionen är inte detaljerad och medger ett relativt stort utrymme för myndigheten att själv bestämma över sin verksam­het. Statskontoret bedömer att detta är ett ändamålsenligt sätt att styra en till­synsmyndighet som Skolinspektionen.

Statskontoret ser dock att de signaler som når Skolinspektionen om utform­ningen av tillsynen inte är alldeles enkla att förena. Regeringens tillitsreform syftar exempelvis till att balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap, vilket skulle kunna tala för en mer begränsad kontroll av regelavvikelser. Samtidigt finns det en efterfrågan på att Skolinspektionen ska kontrollera hur sko­lor och huvudmän lever upp till skollagen och andra regleringar samt säkerställa att offentliga medel används till just den verksamhet som de är avsedda för.

Statskontoret rekommenderar därför att regeringen förtydligar sina för­vänt­ningar framöver på myndighetens tillsyn.

Regeringen bör se över insynsrådet

Statskontoret rekommenderar att regeringen överväger nyttan med Skol­inspektionens insynsråd.

Regeringen bör följa utvecklingen av antalet anmälningar

Antalet anmälningar om skolsituationen för enskilda elever har ökat påtagligt de senaste åren. Skolinspektionen har hittills klarat detta väl genom att effek­tivisera ärendehandläggningen. Om trenden fortsätter kommer dock myndig­heten och ytterst regeringen att behöva ta ställning till om denna uppgift ska prioriteras och i så fall hur handläggningen ska finansieras.

Skolinspektionen bör förbättra kunskapsåterföringen

Det finns en stor efterfrågan bland Skolinspektionens målgrupper på en ökad kunskapsåterföring när det gäller de granskningar som myndig­heten gör.

Statskontoret bedömer att Skolinspektionens kunskapsåterföring bör förbätt­ras, både när det gäller beslut och bedömningar inom ramen för myndighetens regelbundna tillsyn och Skolinspektionens kvalitets­granskningar.

Skolinspektionen bör skapa ett större utbyte mellan de regionala avdelningarna

Skolinspektionen har en regional organisation med avdelningar på fem orter. Myndigheten arbetar aktivt med en processorienterad styrning av de centrala uppgifterna, som överlag har ett fokus på effektivitet och produktivitet. Denna styrning bidrar till att myndigheten bland annat har effektiviserat ärendehand­läggningen. Vi ser dock även att myndigheten i vissa delar har en väl detalje­rad styrning, och har haft en stor tilltro till nyttan med omfattande styrdoku­ment. Myndigheten har dock börjat arbeta med att minska mängden styr­dokument.

Statskontoret bedömer att det är en riktig prioritering, men vi ser också att myndigheten bör se över möjligheten att skapa ett större utbyte och lärande mellan de regionala avdelningarna. Det kan bidra till en ökad likvärdighet mellan skolinspektörernas tillsynsbedömningar vid de olika avdelningarna.

Skolinspektionen bör se över kompetensförsörjningen

Skolinspektionens personalomsättning är relativt hög. Samtidigt har sjuk­skrivningarna ökat de senaste åren, om än i linje med utvecklingen i allmänhet på statliga myndigheter. Eftersom även långtidssjukskriv­ningarna har ökat på myndigheten finns det dock skäl för myndigheten att följa utvecklingen och se över sina rutiner.

2016:29
En förbättring av tillsynen inom djurens hälso- och sjukvård

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat om det vid sidan av den tillsyn av djurhälsopersonal som i dag bedrivs av länsstyrelserna, även bör införas tillsyn av själva verksamheterna inom djurens hälso- och sjukvård

Sammanfattning av En förbättring av tillsynen inom djurens hälso- och sjukvård

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat om det vid sidan av den tillsyn av djurhälsopersonal som i dag bedrivs av länsstyrelserna, även bör införas tillsyn av själva verksamheterna inom djurens hälso- och sjukvård.

Syftet med tillsynen över djurhälsopersonal är att säkerställa att djurens hälso- och sjukvård uppnår lagens mål om en god och säker vård av djur och en god djurhälsa. Tillsynen ska också se till att vården uppfyller lag­stiftningens krav om djurskydd, smittskydd och säkra livsmedel. Det är enligt Statskontoret möjligt att öka måluppfyllelsen något genom att förändra den individtillsyn som redan finns, bland annat genom att införa så kallade förskrivarkoder för veterinärer så att länsstyrelserna kan följa upp läkemedelsförskrivningen för varje individ. Mål­upp­fyl­lel­sen ökar sannolikt även om länsstyrelserna kunde lägga mer resurser på individtillsynen och om Jordbruksverket utvecklar sitt stöd till länssty­rel­serna. Däremot kommer det att finnas kvar grundläggande problem som har med tillsynens utformning att göra och som inte kan åtgärdas inom ramen för individtillsynen.

Individtillsyn bör kompletteras med verksamhetstillsyn

Statskontoret bedömer att verksamhetstillsyn bör införas inom djurens hälso- och sjukvård. En kombinerad individ- och verksamhetstillsyn har förutsättningar att bli mer flexibel, situationsanpassad och resurseffek­tiv.

Dagens tillsyn är inte anpassad till förutsättningarna inom dagens djur­sjuk­vård, eftersom tillsynen enbart riktas mot individer. Tillsynen kontrol­lerar inte vilka förutsättningar personalen har för att kunna följa lagens krav, vilket innebär att tillsynen får begränsat genomslag. Med dagens tillsyn kan länsstyrelserna inte kontrollera brister på verksam­hets­nivå.

Ytterligare ett problem med dagens tillsyn är att all personal inte om­fattas av kontrollen, utan bara de med legitimation eller behörighet (så kallad djurhälsopersonal). Vår utredning visar att ansvarsfördelningen mellan behörig och övrig personal upplevs vara otydlig, vilket försvårar kontrollen på individnivå.

Statskontoret anser att individtillsyn i kombination med verksamhets­till­syn har förutsättningar att öka måluppfyllelsen. Vi bedömer att värdet av tillsynen ökar om länsstyrelserna kan granska exempelvis verksam­heternas rutiner, lokaler och ansvarsfördelning mellan yrkesgrupperna på kliniken. Det innebär även att länsstyrelserna kan utkräva ansvar på två nivåer. Med verksamhetstillsyn blir hela verksamheten föremål för tillsyn, och därmed indirekt all anställd personal.

Vi bedömer att tillsynen blir mer resurseffektiv om verksamhetstillsyn in­förs. Genom att rikta tillsynen mot en verksamhetsansvarig kan genom­slaget blir större, eftersom denne har mandat att genomföra för­bätt­ringar i verksamheten. En kombination av individ- och verksam­hets­till­syn kan också bli mer träffsäker och leda till att fler brister identi­fieras. Det är vidare rimligt att behovet av individkontroller kommer att minska på sikt.

Att införa verksamhetstillsyn innebär vissa kostnader

Statskontoret uppskattar kostnaderna för att införa verksamhetstillsyn till cirka 2,3 miljoner kronor. Kostnaden inkluderar både länsstyrel­ser­nas och Jordbruksverkets insatser, för exempelvis stöd, information och utbildningsinsatser.

Vi uppskattar även att den årliga kostnaden för länsstyrelserna kommer att öka om verksamhetstillsyn införs. Ökningen blir mellan 0,6 och 1,4 miljoner, beroende på hur ofta verksamheterna ska kontrolleras. Under de senaste fem åren har kostnaden för individtillsyn varit 3 miljoner kronor per år. Kostnaden för en kombinerad tillsyn blir då mellan 3,6 och 4,4 miljoner kronor per år om kostnaderna för individtillsyn ligger kvar på samma nivå som under de senaste fem åren.

Kostnaderna på lång sikt är svåra att bedöma, eftersom de påverkas av faktorer som är svåra att förutse. Däremot bedömer vi att det är orimligt att kostnaderna minskar. Det beror på att de nuvarande resurser som länsstyrelserna avsätter för tillsyn av djurens hälso- och sjukvård är små och inte heller motsvarar länsstyrelsernas uppskattade behov av resur­ser.

Det kan vara möjligt att avgiftsfinansiera tillsynen

I regeringens tillsynsskrivelse framgår att det kan vara lämpligt att låta tillsynen finansieras via skatter i fall då kostnaderna för att administrera ett avgiftsuttag bedöms som höga i relation till avgiften i övrigt. Efter­som de löpande kostnaderna för verksamhetstillsynen beräknas bli rela­tivt små bedömer vi att detta är ett sådant fall.

Regeringens utgångspunkt är dock att tillsyn i normalfallet bör finan­sie­ras via avgifter. Om avgifter med full kostnadstäckning införs kommer statens kostnader för tillsynen att minska med tre miljoner kronor årligen. Regeringen bör därför undersöka möjligheten att utforma en avgiftsmodell som inkluderar kostnaderna för både individ- och verk­sam­­hetstillsyn och där kostnaden för ett tillsynsbesök kan tillfalla en verk­­samhet. Om det är möjligt anser vi att avgiftsfinansiering bör införas. 

2016:28
Uppföljning av regionala tillväxtåtgärder. Med fokus på resultaten

Statskontoret har utrett hur uppföljningen av anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder ska kunna fokusera på resultatet av insatserna som får medel.

Sammanfattning av Uppföljning av regionala tillväxtåtgärder. Med fokus på resultaten

Statskontoret har på uppdrag av regeringen utrett hur uppföljningen av anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder ska kunna fokusera mer på resultatet av insat­serna som får medel. Anslaget består av tre områden – regionala företagsstöd, stöd åt kommersiell service och regionalt beslutad projektverksamhet. Vi ska fokusera på projektverksamheten, enligt regeringens uppdrag.

Följande tre delar ingår i vårt förslag för att öka uppföljningens resultatfokus:

  • Årliga redovisningar av en uppsättning indikatorer
  • Årliga systematiska kvalitativa uppföljningar
  • Återkommande effektutvärderingar

De kvalitativa uppföljningarna och effektutvärderingarna omfattar samtliga delar som ingår i anslag 1:1 – projektverksamheten, företagsstödet och stödet till kommersiell service. Men indikatorerna berör endast projektverksam­heten.

Statskontoret föreslår att Tillväxtverket får ansvar för att bygga upp och förvalta det nya uppföljningssystemet. Vi föreslår vidare att Tillväxtanalys får ansvar för att utvärdera effekter.

En uppsättning indikatorer

Den första delen av uppföljningen består enligt vårt förslag av 15 enhetliga indikatorer som Tillväxtverket redovisar varje år. Uppgifterna bygger dels på uppgifter från projekten, dels på uppgifter Tillväxtverket hämtar från Statistis­ka centralbyrån. Syftet är att regeringen och riksdagen ska kunna följa resultaten för projektverksamheten över tid. Utgångspunkten för förslaget på indikatorer är dels vår nedbrytning av den Nationella strategin för hållbar tillväxt och attraktionskraft 2015–2020 (nationella strategin), dels vår bedöm­ning av indikatorer som Europeiska regionala fonden (regionalfonden) redan använder samt indikatorer som regionala beslutsfattare redan använder för att följa upp projektverksamheten.

Vår nedbrytning av den nationella strategin resulterade i sju indikatorer, medan resterande åtta indikatorer i förslaget kommer från regionalfonden och regionerna. Indikatorerna består både av resultatindikatorer och av indikato­rer som visar antalet deltagare i olika projekt. Indikatorerna täcker samtliga prioriteringar i den nationella strategin.

Kvalitativ uppföljning

En årlig uppföljning av ett relativt litet antal indikatorer kan inte spegla hela bredden i projektverksamheten eller visa långsiktiga resultat och effekter av anslagets medel. Därför föreslår Statskontoret även en systematisk kvalitativ uppföljning varje år. Den kvalitativa uppföljningen ger förutsättningar att följa upp resultat som mäts bättre med kvalitativa metoder än med indikatorer.

Vi föreslår också att den kvalitativa uppföljningen bör lägga särskild vikt vid hållbarhetsdimensionerna. Hållbarhetsdimensionerna består av ekonomisk, social och miljömässig hållbarhet och ska enligt regeringen vara en integrerad del av det regionala tillväxtarbetet.

Effektutvärdering

Vi föreslår att Tillväxtanalys får i uppdrag av regeringen att återkommande genomföra effektutvärderingar av projektverksamheten. En förutsättning för detta förslag är att det finns organisationsnummer i ärendehanteringssystemet Nyps för de företag som deltar i projektverksamheten. I vårt förslag ingår att Tillväxtverket bistår Tillväxtanalys med att identifiera grupper av företag som är lämpliga att jämföra med varandra. Då ökar kvaliteten i effektutvär­de­ringar­nas jämförelser. 

Viktiga förutsättningar för vårt förslag

Statskontorets förslag bygger på en analys av dagens styrning och uppföljning av de regionala tillväxtåtgärderna och på tidigare erfarenheter från uppfölj­ningssystem inom andra politikområden. Analysen visar att det finns några viktiga förutsättningar och utgångspunkter för att det nya uppföljnings­systemet ska fungera:

  • Uppföljningens syfte och innehåll måste klargöras
  • Enhetliga indikatorer är nödvändiga för en nationell uppföljning
  • Det behövs en tydlig struktur för rapporteringen
  • Uppföljningen behöver ge de regionala aktörerna ett lärande

Uppföljningens syfte och innehåll måste klargöras

Statskontoret bedömer att regeringen bör tydliggöra syftet med den årliga uppföljningen av projekten för att uppföljningssystemet ska fungera som det är tänkt. Regeringen bör också ställa tydligare krav på de regionala aktörerna som beslutar om projektmedlen. Vi föreslår därför att regeringen ändrar för­ordning (2003:596) om bidrag till projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken för att tydliggöra syftet och kraven. Regeringen bör också göra tillägg avseende uppföljningen i regleringsbrev och villkorsbeslut till de aktörer som har regionalt utvecklingsansvar. Vi föreslår också att Till­växt­verket i sina föreskrifter preciserar vilka uppgifter som de regionala besluts­fattarna ska rapportera till myndigheten.

Enhetliga indikatorer är nödvändiga för en nationell uppföljning

I dag medför bristen på enhetliga indikatorer att det är omöjligt för Till­växtverket att sammanställa och dra slutsatser på nationell nivå. Det är därför viktigt att samtliga regioner använder enhetliga nationella indikatorer.

Idealt kräver ett nationellt uppföljningssystem med indikatorer som mäter resultat en utvecklad verksamhetslogik med tydliga mål för både den natio­nella och regionala nivån. Det innebär att det behövs en sammanhängande kedja där övergripande nationella mål hänger ihop med regionala mål som hänger ihop med delmål och slutligen med enskilda projektmål. Vi kan konstatera att det saknas en sådan verksamhetslogik med tydliga mål för den regionala tillväxtpolitiken och att det inte finns någon möjlighet att utveckla en sådan inom ramen för detta uppdrag. Med ett pragmatiskt synsätt och i enlighet med vårt uppdrag använder vi i stället den nationella strategin med dess övergripande mål, prioriteringar och fokusområden som utgångspunkt för att utveckla vårt förslag till en uppföljning med ökat resultatfokus.

Det behövs en tydlig struktur för rapporteringen

För att uppföljningssystemet ska fungera anger vi tydligt i vårt förslag samt­liga beslutsnivåers ansvar för att rapportera inom det nya uppfölj­nings­systemet. Dessa beslutsnivåer är projektägare, regionala beslutsfattare, Till­växt­verket, regeringen och Näringsdepartementet samt slutligen riksdagen.

En grundförutsättning är att samtliga aktörer använder ett gemensamt rappor­teringssystem, med samstämmiga rutiner för rapportering. Vi bedömer att ärendehanteringssystemet Nyps kan fungera som detta gemensamma system. Det är då viktigt att Tillväxtverket fortsätter att utveckla Nyps för att uppfylla de krav som den nya uppföljningen ställer.

Uppföljningen behöver ge de regionala aktörerna ett lärande

Vår ambition är att skapa förutsättningar för att resultaten från uppföljningen ska bli kända och användbara av de som är tänkta att ta emot resultaten. För­utom regering och riksdag är även de regionala aktörerna viktiga mottagare av uppföljningen. Vi föreslår därför att Tillväxtverket upprättar ett forum där handläggarna på de regionala organisationerna kan utbyta erfarenheter om projektverksamheten och om hur den regionala tillväxtpolitiken kan ge resultat.

2016:27
Ökad bemanning inom äldreomsorgen. En uppföljning av regeringens tillfälliga satsning. Delrapport

Regeringen satsar under perioden 2015–2018 totalt 7 miljarder kronor på att öka bemanningen i äldreomsorgen. Medlen betalas ut till kommunerna. Socialstyrelsen administrerar satsningen och följer upp kommunernas arbete.

Sammanfattning av Ökad bemanning inom äldreomsorgen. En uppföljning av regeringens tillfälliga satsning. Delrapport

Regeringen satsar under perioden 2015–2018 totalt 7 miljarder kronor på att öka bemanningen inom äldreomsorgen. Målet är att öka kvaliteten i omsorgen, öka tryggheten för äldre kvinnor och män och förbättra för­ut­sättningarna för en jämställd, likvärdig och jämlik äldreomsorg i hela landet. Satsningen är utformad som ett riktat statsbidrag där kommu­ner­na kan begära att få en på förhand bestämd andel av de totala medlen varje år. Socialstyrelsen administrerar satsningen och följer upp kom­mu­nernas arbete.

Statskontoret har fått regeringens uppdrag att analysera utformningen, styrningen och arbetssätten i satsningen. I denna delrapport pekar vi främst på styrkor och svagheter i satsningen för att stödja regeringens, Socialstyrelsens och kommunernas fortsatta arbete.

Statskontoret bedömer att satsningens utformning är ändamålsenlig. Med­len fördelas till samtliga kommuner utifrån kriterier som fångar behoven i kommunerna väl. Detta ger förutsättningar för en generell för­stärkning av bemanningen inom äldreomsorgen.

Satsningen har varit relativt enkel att administrera. Kommunernas förut­sätt­ningar för att planera verksamheten har också varit goda även om de försämrades av att regeringens beslut om satsningen låg nära tidpunkten för när medlen kunde börja användas.

Statskontoret bedömer överlag att de aktiviteter som kommunerna har genomfört stödjer satsningens mål om ökad kvalitet och trygghet för de äldre. Eftersom vissa kommuner har haft svårt att rekrytera personal be­gränsar det deras möjligheter att uppnå resultat. Kommunerna har i hög grad involverat utförare som bedriver äldreomsorg i enskild regi i sats­ningen.

Regeringen tillförde ett nytt mål för satsningen genom beslut i budget­pro­po­si­tionen för 2016. Det gäller målet om att satsningen även ska för­bätt­ra förutsättningarna för en jämställd, likvärdig och jämlik äldre­om­sorg i hela landet. Statskontoret konstaterar för det första att detta mål inte har kommunicerats till kommunerna. För det andra innebär rege­ringens fördelningskriterier att alla kommuner i princip får lika stora möjligheter att förbättra äldreomsorgen med hjälp av medlen. Det inne­bär att kriterierna inte styr i riktning mot ökad likvärdighet mellan kom­mu­nerna.

Vår utredning visar också att satsningen är förenad med vissa risker. De mest väsentliga riskerna är att den inte leder till långsiktiga effekter och att kommunerna minskar sina egna medel till äldreomsorgen. För att motverka dessa risker lämnar vi förslag på åtgärder som kan främja ett strategiskt och långsiktigt arbete hos kommunerna under den tid som åter­står av satsningen.

Statskontoret bedömer att Socialstyrelsens arbete med att administrera och följa upp satsningen i huvudsak fungerar bra. Samtidigt har vi iden­ti­fierat vissa problem i Socialstyrelsens tolkning av vilken personal med­len får användas till. Vi bedömer också att Socialstyrelsen behöver utveckla sin uppföljning för att det ska bli möjligt att göra de bedöm­ningar om resultat och effekter som regeringen efterfrågar.

2016:25
Jordbruksverkets ökade kostnader för administration av EU-stöd – konsekvenser och utmaningar

Jordbruksverket kommer att ha ett besvärligt ekonomiskt läge under flera år. Det beror på myndighetens höga kostnader för att utveckla ett system för handläggning av EU-stöd. Arbetet har försenats och beräknas kosta 300 miljoner kronor mer än planerat.

Sammanfattning av Jordbruksverkets ökade kostnader för administration av EU-stöd – konsekvenser och utmaningar

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat vilka förutsättningar Jordbruksverket har att genomföra sitt uppdrag inom nuvarande ekonomiska ramar.

Jordbruksverket har ett utsatt ekonomiskt läge

Jordbruksverket har ett utsatt ekonomiskt läge. Orsaken är att kostnaderna för att utveckla ett administrativt system för handläggning av EU-stöd under programperioden 2014–2020 beräknas kosta drygt 300 miljoner kronor mer än vad Jordbruksverket först räknade med. Myndigheten har fått tillfälliga anslagsförstärkningar för att finansiera utvecklingskostnaderna, men behöver ändå finansiera en stor del av kostnaderna inom ramen för sin ordinarie finan­siering.

Jordbruksverket räknar med att vid utgången av 2016 ha finansierat drygt hälften av de totalt 600 miljoner som utvecklingsarbetet beräknas kosta. De 260 miljoner kronor som kvarstår att finansiera fram till 2022 avser direkta utvecklingskostnader under 2017 samt amorteringar. Därutöver kommer myn­­dig­hetens förvaltningskostnader att öka när de nya systemen tas i bruk. Jordbruksverket uppskattar att förvaltningskostnaden för de nya administ­ra­tiva systemet kommer att uppgå till nära 240 miljoner kronor under 2017–2019.

Lantbrukarna får vänta på utbetalningar av stöd

Det nya administrativa systemet utgörs i stora delar av ett it-stöd som Jord­bruksverket och länsstyrelserna har börjat använda för att betala ut bidrag. Flera funktioner i it-systemen för handläggning och beslutsfattande är dock inte färdigställda. Det medför att det är mer komplicerat och resurskrävande än tidigare för länsstyrelserna att handlägga stöd. I slutändan innebär för­seningarna att en del stödmottagare, dvs. framförallt lantbrukare, får vänta längre än vanligt på att få sina stöd utbetalade.

Jordbruksverket har brustit i sitt utvecklingsarbete

Statskontorets analys visar att de förseningar och fördyringar som uppkommit beror såväl på sena besked om regelverk som på brister i myndighetens utveck­lingsarbete. Enligt Statskontoret analyserade Jordbruksverket inte i tillräcklig utsträckning nyttan av it-stöden och de risker som stora projekt medför. I genomförandet av utvecklingsarbetet brast delar av den interna styr­ningen och kommunikationen och myndigheten blev för konsultberoende. Dessutom har Jordbruksverkets internrevision haft en passiv roll som inne­burit att de inte granskat utvecklingsarbetet vid myndigheten.

Främjande och stödjande verksamhet minskar i omfattning

Jordbruksverket har minskat omfattningen av sin främjande och stödjande verksamhet för att finansiera utvecklingskostnaderna. Statskontoret bedömer att myndigheten kommer att behöva prioritera ned dessa verksamheter under hela programperioden 2014–2020. Statskontoret har inte uppfattat att rege­ringen har gett Jordbruksverket ett förändrat uppdrag, vilket innebär att fördelningen mellan förvaltande, stödjande och främjande verksamhet bör vara någorlunda konstant över tid. Jordbruksverket bör därför sträva efter att minska sina kostnader för att administrera EU-stöd under nästa program­period. Jordbruksverket kan göra detta genom att i högre grad än hittills väga in vilken nytta olika utvecklingsinsatser ger i förhållande till vad de kostar.

Jordbruks- och landsbygdspolitiken riskerar att bli mindre effektfull på sikt

De främjande och stödjande uppgifter som Jordbruksverket har behövt priori­tera ned utgörs framförallt av arbete gentemot EU och internationella orga­ni­sa­tioner, stöd till länsstyrelser, utvecklingsarbete, analyser av politikens effek­ti­vitet och förvaltning av det regelverk som myndigheten ansvarar för. Det innebär att Jordbruksverkets kunskapsproduktion minskar i omfattning, vilket på sikt riskerar att leda till att jordbruks- och landsbygdspolitiken blir mindre effektfull. För Jordbruksverket innebär besparingarna att deras exper­ter inom olika områden inte på samma sätt som tidigare kommer kunna under­hålla sin kompetens. Det blir också svårt att finansiera ersättnings­rekryte­ringar.

Kostnaderna för att administrera EU-stöd fortsätter att öka

Jordbruksverkets årliga kostnader för att administrera EU-stöd ökade med 130 miljoner kronor mellan inledningen av programperioden 2007–2013 och 2014. Statskontoret bedömer att Jordbruksverket kostnader kommer att bli ännu högre de närmaste åren som en följd av myndighetens satsningar på att utveckla de administrativa stöden. I slutet av perioden 2014–2020 finns det förutsättningar för att länsstyrelsernas handläggningskostnader för jord­brukar­­stöd kan minskas till följd av ett ökat inslag av automatisering i hand­läggningen. Det går dock inte i dagsläget att bedöma om minskade handlägg­ningskostnader på sikt kan uppväga de resurser som Jordbruksverket lägger ned på att utveckla de administrativa systemen.

Förenklingar, besparingar och bättre it-styrning kan frigöra resurser på sikt

Statskontoret bedömer inte att Jordbruksverket har några större möjligheter att frigöra resurser genom att effektivisera befintlig verksamhet de närmaste åren. Till grund för bedömningen ligger vår genomgång av myndighetens inter­na styrning, uppföljning och organisering. Statskontoret anser vidare att Jord­bruksverket har rätt inriktning på sitt arbete för att förhindra fel i hand­läggningen av EU-stöd, men myndigheten behöver utveckla sin redovisning för att det ska gå att bedöma om detta arbete bedrivs kostnadseffektivt. Enligt Statskontoret är det framförallt ett förenklat regelverk, besparingar och en bättre it-styrning som kan minska kostnaderna vid myndigheten.

Regelverket behöver förenklas för att kostnaderna ska minska

En förklaring till att kostnaderna för att administrera EU-stöd har ökat är att de regelverk som EU och regeringen har infört har blivit mer krävande att administrera. Statskontoret anser att regeringen inför nästa programperiod bör väga nyttan med att ha detaljerade stöd i förhållande till de administrativa kostnader som detta ger upphov till.

Styrningen av stora it-projekt behöver förbättras

Statskontoret anser Jordbruksverket behöver utveckla sin styrning av stora it-projekt. Myndigheten behöver förbereda arbetet bättre, myndighetsledningen behöver ta ett tydligt grepp om arbetet och inriktningen på internrevisionen behöver breddas så att revisionen även kan granska pågående utveck­lings­arbete. Det är enligt Statskontoret angeläget att regeringen följer hur Jord­bruksverket kommer att lägga upp sitt utvecklingsarbete inför nästa program­period.

Regeringen bör följa effekterna av besparingarna

Statskontoret lämnar i denna rapport ett antal förslag till regeringen som bland annat innebär att Jordbruksverket ska redovisa hur kostnaderna för administ­rationen av EU-stöd fördelas och kan minskas i framtiden. Statskontoret anser att regeringen bör följa hur de besparingar som Jordbruksverket genomför påverkar myndighetens resultat. Det förutsätter att Jordbruksverket utvecklar sin resultatredovisning så att regeringen bättre kan följa vilka effekter de ökade kostnaderna för administration av EU-stöd får för övrig verksamhet. Jordbruksverket bör också inom området miljö- och resurseffektiva näringar tydligare koppla sina prestationer till mål som myndigheten själv kan påverka

Jordbruksverket har förutsättningar att utföra sitt uppdrag

Om Jordbruksverket fortsätter med de besparingar som nu påbörjats och för­bättrar sin styrning och kontroll av utvecklingsarbetet, är Statskontorets över­gripande slutsats är att Jordbruksverket klarar att utföra sitt uppdrag inom de ekonomiska ramar som regeringen har föreslagit i budgetpropositionen för 2017. På sikt måste dock Jordbruksverkets kostnader för att administrera EU-stöd minska. Annars får Jordbruksverket svårt att fullgöra myndighetens främjande och stödjande verksamheter.

2016:102
Myndigheternas arbete med att förebygga och minska den interna sjukfrånvaron

Statskontorets analys visar att myndigheterna bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Arbetsförhållanden undersöks i enlighet med Arbetsmiljöverkets föreskrifter och myndigheterna vidtar i stor utsträckning åtgärder för att motverka de risker i arbetsmiljön som framgår av undersökningarna.

Sammanfattning av Myndigheternas arbete med att förebygga och minska den interna sjukfrånvaron

Statskontoret har i regleringsbrevet för 2016 fått i uppdrag att genomföra en analys av hur de statliga myndigheterna arbetar med att förebygga och minska sjukfrånvaron bland sina anställda. Vår analys grundar sig på en enkät till 200 myndigheter och fördjupade intervjuer med fem stora myndigheter.

Myndigheterna bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete…

Statskontorets bedömning är att myndigheterna överlag efterlever Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Såväl den organisatoriska och sociala som den fysiska arbetsmiljön undersöks systematiskt och regelbundet på flera olika sätt, till exempel genom medarbetarundersökningar eller liknande verktyg. Undersökningarna resulterar oftast i bedömningar av risker för ohälsa på arbetsplatsen. Det är också vanligt att åtgärder vidtas för att motverka de risker som identifieras.

De flesta myndigheter analyserar systematiskt de egna sjukfrånvarofallen för att utreda orsakerna bakom sjukfrånvaron. Analyserna används i det förebyggande arbetsmiljöarbetet och leder ofta till åtgärder för att förbättra arbetsmiljön.

… men bör stärka sin uppföljning av vidtagna åtgärder

Statskontorets fördjupade analyser av fem större myndigheter visar att myndigheterna ofta brister i sin uppföljning av de vidtagna åtgärdernas effekter, vilket kan innebära att risker för ohälsa kvarstår. Därför bedömer Statskontoret att myndigheterna bör stärka sitt uppföljningsarbete av vidtagna åtgärder.

Ovanligt med åtgärder för att förebygga och minska sjukfrånvaron bland kvinnor

Sjukfrånvaron i statliga myndigheter är högre bland kvinnor än bland män. Trots detta har flertalet myndigheter inte vidtagit några särskilda åtgärder för att förebygga och minska kvinnors sjukfrånvaro. Statskontoret bedömer att fler myndigheter bör sätta in åtgärder som direkt eller indirekt syftar till minskad sjukfrånvaro bland kvinnor.

Myndigheterna har väl etablerade rutiner för rehabilitering

Statskontoret bedömer att myndigheterna har väl etablerade rutiner för att rehabilitera medarbetare som sjukskrivits. Vår enkätundersökning till myndigheterna visar att de flesta har dokumenterade rutiner för hur arbetet med arbetsanpassning och rehabilitering ska gå till. Våra intervjuer visar vidare att det finns en välfungerande rehabiliteringsprocess med tydliga rutiner och ett överlag fungerande stöd från företagshälsovården och HR-funktionen.

Strategierna för att tidigt upptäcka ohälsa kan stärkas

Enligt vår enkätundersökning saknar nästan hälften av myndigheterna skriftliga rutiner för att tidigt upptäcka ohälsa bland medarbetarna. Vidare uppger flera av de myndigheter som Statskontoret intervjuat att de inte har något etablerat arbetssätt för att upptäcka tidiga tecken på ohälsa.

Statskontorets bedömning är att myndigheterna bör utveckla sina strategier för att upptäcka ohälsa i ett tidigt skede. Några strategier som i dag används är tidig kontakt med sjukskrivna medarbetare och hög chefstäthet. Två av de stora myndigheter som intervjuats är i färd med att införa så kallade realtidsmätningar för att kunna följa medarbetarnas hälsoutveckling. Statskontoret bedömer att realtidsmätningar kan vara ett effektivt verktyg för att tidigt upptäcka ohälsa.

Cheferna behöver bättre kunskap och mer stöd

Arbetsmiljö- och rehabiliteringsarbetet är till största delen delegerat till första linjens chefer. Statskontorets utredning visar att cheferna i hög grad får arbetsmiljöutbildning, men att skyddsombuden ofta upplever chefernas kunskaper som otillräckliga. Vår utredning visar även att cheferna inte alltid har tillräckliga resurser.

Statskontorets bedömning är att cheferna i många fall kan ges bättre förutsättningar för att bedriva ett effektivt arbetsmiljö- och rehabiliteringsarbete.

Central uppföljning kan stärka likvärdigheten i arbetsmiljöarbetet

Statskontoret konstaterar att arbetsmiljöarbetet inte alltid bedrivs med samma grad av prioritering och intensitet inom samma organisation. Två exempel på insatser för att stärka likvärdigheten i arbetsmiljöarbetet är att centralt följa upp chefernas arbetsmiljöarbete och att ta fram ett bättre stödmaterial till cheferna. Flera av de intervjuade myndigheterna uppger att de gör sådana insatser.

2016:22
Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Delrapport 1 om genomförandearbetet

Den 1 januari 2015 ombildades Rikspolisstyrelsen, de 21 länspolismyndigheterna och Statens kriminaltekniska laboratorium till en sammanhållen myndighet, Polismyndigheten. Statskontoret har fått regeringens uppdrag att utvärdera ombildningen utifrån målen för reformen. Det övergripande målet är att den nya organisationen ska skapa förutsättningar för ett förbättrat verksamhetsresultat och en högre kvalitet i polisens arbete.

Sammanfattning av Ombildningen till en sammanhållen polismyndighet. Delrapport 1 om genomförandearbetet

Statskontorets uppdrag

Den 1 januari 2015 ombildades polisen till en sammanhållen myndighet, Polis­myndigheten. Statskontoret har fått regeringens uppdrag att utvär­de­ra ombildningen. Utvärderingen ska göras i förhållande till de mål regeringen och riksdagen har angett för reformen. De övergripande målen är att den nya organisationen ska skapa bättre förutsättningar för ett förbättrat verksamhetsresultat och en högre kvalitet i polisens arbete.

Uppdraget ska delredovisas till regeringen senast den 1 oktober 2016 respektive den 1 oktober 2017. Slutredovisningen ska ske senast den 1 oktober 2018. Denna rapport är den första delrapporten i uppdraget.

I denna delrapport ligger tyngdpunkten på hur omorganisationen har genomförts och om polisen har skapat tillräckliga förutsättningar för att på sikt nå målen med reformen. Eftersom omorganisationen fortfarande pågår, är det ännu för tidigt att bedöma reformens effekter för polisens verksamhet. Vi bedömer att det sannolikt är först mot slutet av vår utvär­dering som det är möjligt att uttala sig om reformens effekter på verk­sam­hetsresultatet och se några tendenser för hur verksamhetsresultatet kan komma att utvecklas på sikt. Vår analys kommer därför att fördjupas i dessa delar i de kommande rapporterna.

Flera viktiga delar av omorganisationen är genomförda

Statskontorets sammanfattande bedömning är att polisen hittills har genom­fört flera viktiga delar av omorganisationen, men att många utmaningar återstår. Även om flera moment i genomförandearbetet skulle ha kunnat fungera bättre, så har omorganisationen i vissa avseen­den nått så långt som det är rimligt att förvänta sig.

Stärkt nationell förmåga och bättre samordning

Polismyndighetens operativa förmåga på nationell nivå har stärkts som en följd av den nya organisationen. Resurserna kan nu användas mer flexibelt och möjligheterna till samordning har förbättrats.

Polisen har i flera fall under 2015 och 2016 behövt göra nationella kraft­samlingar. Det har bland annat gällt den yttre gränskontrollen, i samband med vissa grova våldsbrott och vid hot om terrordåd. Att förutsätt­ningar­na för att samverka har förbättrats syns även på lägre nivå, exempelvis vad gäller ärende- och brottssamordning.

På väg att bli en nationell polis

Polismyndigheten har skapat en grund för att styra och leda polisen som en sammanhållen myndighet. De tidigare länspolismyndigheterna skilde sig åt på många sätt. Polismyndigheten har etablerat nationella styrfor­mer som i flera avseenden saknades tidigare, till exempel en nationell operativ avdelning med starkt mandat och en nationell operativ led­nings­grupp. Det finns nu också en beslutad och accepterad styrfilosofi och styrmodell.

Steg har tagits för att komma närmare medborgarna

Polismyndigheten har tagit flera initiativ som på sikt kommer att stärka polisens kontakt med medborgarna. Ett exempel på en sådan åtgärd är att så kallade medborgarlöften har börjat användas. Samverkan med kom­munerna har förstärkts genom införandet av särskilda kommun­poliser. Ytterligare en satsning är områdespoliserna, som ansvarar för det brottsförebyggande arbetet inom ett utpekat område. Dessa funk­tio­ner och verktyg är i hög grad på plats inom organisationen.

Viktiga och svåra utmaningar återstår

Även om flera delar av omorganisationen är på väg att genomföras kvar­står en rad utmaningar.

Genomförandet av reformen har fördröjts

En erfarenhet av tidigare stora myndighetsreformer, både i Sverige och i andra länder, är att genomförandet ofta är mer komplext och tar längre tid än vad som har förutsetts. Omorganisationen av polisen är en av de mest omfattande reformerna inom svensk statsförvaltning på många år. Det är därför rimligt att förvänta sig svårigheter och fördröjningar i genom­förandet.

En oförutsedd omständighet är de utökade uppgifterna relaterat till asyl- och flyktingmottagandet. Det har också visat sig ta längre tid än planerat att tillsätta ordinarie chefer, liksom att tillgodose lokalbehoven och att få ett ändamålsenligt verksamhetsstöd på plats. Dessa omständigheter har bidragit till att fördröja genomförandet av den nya organisationen.

Krävs ökat fokus på medarbetarskap och förankring

I genomförandet av reformen har tyngdpunkten hittills legat på central­styr­ning och att stärka den nationella strukturen. Fortsättningsvis be­höver Polismyndigheten även lägga tyngd på att stärka medarbetar­skapet i organisationen. Den nya styrfilosofin och styrmodellen bygger på en kombination av ökad enhetlighet och ökat fokus på medarbetar­skap.

I inledningsskedet har det i många fall varit nödvändigt att betona enhetlighet. Samtidigt har det medfört ett glapp mellan vad många chefer och medarbetare har förväntat sig av reformen och det faktiska utfallet. Förändringsarbetet har i detta avseende försvårats av att ordi­narie chefer inte har varit på plats i hela organisationen. Nu när alla chefsled har blivit bemannade finns förutsättningar för att få till stånd en nystart i kommunikation, förankring och ledarskap i det fortsatta genom­förandet.

Lokalpolisområdenas behov bör prioriteras ytterligare

I det fortsatta arbetet behöver det lokala polisarbetet prioriteras. Hittills har enhetlighet och att stärka den nationella nivån prioriterats i för­hål­lande till lokal anpassning och arbetet i lokalpolisområdena.

För att på sikt nå målen med omorganisationen bör lokalpolisområdena tillförsäkras tillräckliga beslutsbehörigheter för att kunna styra och pla­ne­ra sitt arbete. De behöver även ändamålsenliga resurser för att kunna bedriva arbetet i lokalsamhället med uthållighet.

Polismyndigheten behöver även utveckla uppföljningen av sin verksam­het, så att den speglar den nya styrfilosofin och styrmodellen. Det inklu­de­rar bland annat att ta fram metoder för att kunna följa resultaten av det lokala polisarbetet.

Utredningsverksamheten måste stärkas

Polismyndigheten måste i högre grad prioritera utredningsverksamheten för att nå reformens mål om att förbättra resultaten inom utredning och lag­föring. Under en följd av år har utredningsverksamhetens resultat kontinuerligt försämrats. För att komma tillrätta med detta krävs ett lång­siktigt arbete. Det handlar både om att stärka utrednings­verk­sam­heten resurs- och kompetensmässigt och om att utveckla och införa nya arbetsmetoder.

Utvecklingsinitiativen bör samordnas och prioriteras

I det fortsatta utvecklingsarbetet bör Polismyndigheten i högre grad prioritera mellan och samordna olika initiativ än vad man hittills gjort. Att utveckla verksamheten är nödvändigt, liksom att höja ambitions­nivån i både kärn- och stödverksamheten. Bristen på samordning har dock lett till svårigheter för kärnverksamheten att ta sig an nya arbetssätt och verktyg.

Detta gäller inte minst initiativ som tas från de nya nationella gemen­samma avdelningarna. Kärnverksamhetens behov bör vara utgångs­punk­ten vid det fortsatta arbetet med att utveckla och effektivisera stöd­funktionerna. Ett led i detta är att säkerställa att den pågående effek­ti­vi­se­ringen inte medför att administrativa uppgifter flyttas över till kärn­verk­samhetens chefer och ledningsstöd.

Om offentlig sektor 29
Förändringsprocesser i stora organisationer

Hur lång tid tar en omorganisation? Vad kostar det? Hur genomför man förändringarna på ett effektivt sätt? Frågorna är utgångspunkt för denna forskningsöversikt som Statskontoret har tagit initiativ till.

2016:20
Utvecklat medarbetarskap och ledarskap i staten

Statskontoret har analyserat hur medarbetarskap och ledarskap i staten kan utvecklas.

Sammanfattning av Utvecklat medarbetarskap och ledarskap i staten

Statskontoret redovisar i denna rapport ett uppdrag från regeringen som handlar om ett utvecklat medarbetarskap och ledarskap i staten. Upp­dra­get har varit att analysera och föreslå hur medarbetares kompetens och erfarenhet bättre kan tas tillvara i myndigheternas planering, utveckling, genomförande och uppföljning av olika verksamheter. I enlighet med uppdraget har Statskontoret även analyserat vilka krav som bör ställas på ett ledarskap som tar tillvara och stärker medarbetares kompetens och erfarenhet och med beaktande av ett jämställdhetsperspektiv. Det har också varit Statskontorets uppdrag att föreslå hur statliga ledares kompe­tens bör utvecklas för att stärka statsförvaltningen i dess förmåga att vara innovativ och samverkande samt att föreslå hur arbetet med ledar­skaps­frågorna kan stimuleras ytterligare.

Det uppdrag som redovisas här är en av sju delar i ett större uppdrag från regeringen till Statskontoret om statlig styrning av offentlig sektor.

Regeringen har delegerat det arbetsgivarpolitiska ansvaret

Frågor om utvecklat medarbetarskap och ledarskap är en del av den delegerade arbetsgivarpolitiken. Myndigheterna ska enligt myndighets­för­ordningen bland annat skapa goda arbetsförhållanden och ta till vara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet. Myndigheterna ska också i samverkan med andra myndigheter utveckla och samordna den statliga arbetsgivarpolitiken. Arbetsgivarverket är myndigheternas arbets­­givarorganisation. De ska bland annat svara för sådan information, rådgivning och utbildning som arbetsgivare på det statliga området behöver.

Ett utvecklat medarbetarskap

Regeringens uppdrag till myndigheten och den allmänna rollen som stats­tjänsteman sätter ramarna för att utveckla medarbetarskapet i staten. Formerna för och innehållet i ett utvecklat medarbetarskap ser olika ut beroen­de på verksamheternas behov och vilka centrala värden som verk­sam­heten behöver värna. Ett utvecklat medarbetarskap kan exempelvis handla om att medarbetare är delaktiga eller involverade i myndighetens utveckling och planering eller att de ges större frihet att påverka sin arbetssituation. Det kan också innebära, men är alltså inte synonymt med, ökad professionell autonomi.

Vi har inte sett några tecken på att statliga myndigheter generellt har problem med att ta tillvara medarbetarnas kompetens, även om det på vissa håll finns anledning att ägna frågorna särskild uppmärksamhet. Stat­ligt anställda upplever sig snarare ha större möjligheter än anställda i andra sektorer att påverka arbetsuppgifter och arbetssituation. Det finns emellertid olika faktorer som påverkar möjligheterna att bättre ta tillvara medarbetarnas kompetens. Framför allt handlar det om regeringens och myndighetens styrning.

Myndigheternas förståelse av uppdraget är grundläggande

En grundläggande förutsättning för att myndigheterna ska kunna ta till­vara medarbetarnas kompetens är att det står klart för myndigheten och dess medarbetare vilka myndighetens huvudsakliga uppgifter är och vilket syfte verksamheten har. Det innebär bland annat att myn­dig­heter­nas uppdrag bör vara tydligt formulerat i instruktionen, att myndighets­ledningen har kompetens att tolka och konkretisera uppdraget och att det finns en samsyn internt om myndighetens uppdrag. 

Regeringens styrning påverkar

Regeringens behov av att styra myndigheterna kan påverka förutsätt­ningarna för att kunna ta tillvara medarbetarnas kompetens. Regeringen kan till exempel ha behov av att detaljstyra myndigheterna eller på kort varsel förändra inriktningen på myndighetens uppdrag. Myndig­hets­chefen har därför en central uppgift att översätta regeringens styrning till en intern styrning som leder till en effektiv verksamhet.

Myndighetens interna styrning påverkar

Myndigheterna behöver i den egna styrningen finna en balans mellan kontroll och tillit i verksamheten. Att i större utsträckning ta tillvara med­arbetares kompetens handlar i många fall om att förändra kulturen inom myndigheten. Medarbetarna behöver ges utrymme och samtidigt ta ansvar för myndighetens verksamhet. Det är en process som kan ta tid och som behöver förankras hos medarbetarna.

Rätt kompetens och förståelse för rollen

En styrning som i ökad utsträckning tar tillvara medarbetarnas kompe­tens och erfarenheter förutsätter att medarbetarna har dels den kom­petens som myndighetens uppdrag ställer krav på, dels en allmän kompe­tens som statstjänsteman. Förändringar i uppdraget, i omvärlden eller i personalens sammansättning kan därför på olika sätt kräva att myn­digheten förstärker kompetensen.

Krav på ledarskap i staten

Ledarskap är något som uppstår i den specifika situationen och därför finns det enligt forskningen inget allmängiltigt svar på vad som är ett bra ledarskap eller vilken kompetens en ledare ska ha. Ett för­troende­ingivande ledarskap lyfts dock ofta fram som en viktig faktor för organi­sationens resultat och arbetsmiljö. Det uppstår när medarbetarna upp­fattar att ledningen är kompetent, har integritet och är stödjande i med­arbeta­rens yrkesmässiga utveckling och behov av balans mellan yrkesliv och privatliv.

Förutsättningar för att utveckla ledarskapet

Regeringen kan genom styrningen av myndigheterna underlätta deras arbete med att utveckla ledarskapet. De insatser i styrningen som det handlar om är i stor utsträckning samma som för att underlätta arbetet med medarbetarskap. I rapporten pekar Statskontoret dessutom på ytter­ligare ett antal faktorer som är viktiga för att utveckla ledarskapet i staten.

Cheferna behöver ha tid att utveckla sitt ledarskap

För att utveckla sitt ledarskap behöver cheferna ha möjlighet till konti­nuer­lig kontakt och diskussioner med medarbetarna om myndighetens upp­drag. Men det räcker inte med att kontakten är kontinuerlig. Den ska helst också uppfattas som nära av medarbetarna i myndighetens orga­ni­sa­toriska hierarki för att en dialog ska komma till stånd och med­arbe­tarna ges reella förutsättningar att utveckla myndigheternas verksamhet. 

Minskad administration kan frigöra tid

Chefernas tid kan i stor utsträckning ätas upp av administration, vilket gör att de blir mindre närvarande i kärnverksamheten. Cheferna önskar mer stöd kring ekonomi, personaladministration, bokningar och beställ­ningar.

Små myndigheter har andra förutsättningar

I vår rapport visar vi att det finns skillnader mellan stora och små myn­dig­heter när det gäller förutsättningarna att utveckla ledarskapet. En uppenbar skillnad är att chefer i mindre myndigheter inte har samma möjlighet till kollegialt stöd som chefer i större myndigheter. Stöd i form av HR-funktioner finns inte heller utvecklat på samma sätt som i större myndigheter. Arbetsgivarverket har uppmärksammat de små arbets­givar­nas särskilda förutsättningar och utvecklar för närvarande sitt stöd till denna grupp.

Myndighetschefen har en viktig roll

Myndighetschefen har en viktig roll för att ge chefer på lägre nivå möjlighet att utforma verksamheten för att ta tillvara medarbetares kom­pe­tens och erfarenhet. Alla myndighetschefer behöver kunna arbeta stra­te­giskt med rekryterings- och personalutvecklingsfrågor för att leva upp till målen för förvaltningspolitiken och kraven i myndighets­för­ord­ningen.

Vägval för arbetsgivarpolitiken

Statskontoret bedömer att det inom ramen för ett bibehållet delegerat arbetsgivaransvar finns ett begränsat utrymme för regeringen att styra myndigheternas arbete med medarbetarskap och ledarskap. Arbetet behöver huvudsakligen drivas av myndigheterna var för sig och i sam­verkan inom ramen för Arbetsgivarverket. Om regeringen vill ta ett ökat ansvar för dessa frågor finns det därför anledning att ta ett större grepp och se över hela delegeringen.

Statskontorets förslag

Statskontoret presenterar i rapporten ett antal förslag på hur arbetet med utvecklat medarbetarskap och ledarskap kan underlättas och stimuleras.

Förslag inom ramen för det delegerade arbetsgivaransvaret

  • Statskontoret föreslår att regeringen fortsätter arbetet med att utveck­la myndigheternas instruktioner så att de ger en tydlig väg­ledning om vad myndigheten förväntas åstadkomma och hur olika uppgifter ska prioriteras.
  • Statskontoret föreslår att det ska finnas en samlad funktion för värdegrundsfrågor i staten som förmår skänka arbetet med dessa frågor kontinuitet och stabilitet.
  • Statskontoret föreslår att regeringen fortlöpande arbetar för att minska och förebygga onödigt tidskrävande administration i syfte att frigöra mer tid för att utveckla ledarskap och medarbetarskap.
  • Statskontoret föreslår att myndigheternas ledning skapar förutsätt­ningar för en intern samsyn kring uppdraget genom att ta ansvaret för uttolka och föra en kontinuerlig dialog om uppdraget.
  • Statskontoret föreslår att myndigheternas ledning fortlöpande arbe­tar för att minska och förebygga onödigt tidskrävande administ­ra­tion för mellanchefer i syfte att frigöra mer tid för att utöva ledar­skap.
  • Statskontoret föreslår att Arbetsgivarverket fortsätter att utveckla stöd för ledare i staten, företrädelsevis genom att underlätta kolle­gial samverkan eller nätverk.

Utvärdera delegeringen

  • Statskontoret föreslår att regeringen låter utvärdera den arbetsgivar­politiska delegeringen och Arbetsgivarverkets roll.
2016:19
Mer tid till kärnverksamheten

Statskontoret har analyserat hur statliga myndigheters uppgiftslämnande och administration kan minska, förenklas eller automatiseras. Syftet är att myndigheterna ska kunna frigöra tid för sin kärnverksamhet.

Sammanfattning av Mer tid till kärnverksamheten

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat hur statliga myndig­heters uppgiftslämnande och administration kan minska, förenklas eller automatiseras. Syftet är att myndigheterna ska kunna frigöra tid för sin kärnverksamhet.

Vi lämnar i rapporten ett antal olika förslag på hur regeringen och myn­dig­heterna kan minska den onödigt tidskrävande administrationen. Det handlar både om löpande insatser för att hämma tillväxten av administ­ra­tion och om särskilda insatser för att minska och förenkla admi­nist­ra­tions­skapande regler och processer.

Det uppdrag som redovisas här är en av sju delar i ett större uppdrag från regeringen till Statskontoret om statlig styrning av offentlig sektor.

En del administration skapar tidstjuvar

En stor del av administrationen i myndigheterna är nödvändig och en natur­­lig del av organisationers behov av att samordna komplex verksam­het. Administration bidrar till att upprätthålla värden som rättssäkerhet och till att stärka lärande och resultatutveckling. Men när kostnaden i form av arbetstid blir för hög i förhållande till nyttan av administrationen så uppstår så kallade tidstjuvar för myndigheterna. De stjäl tid från kärn­verksamheten, leder till frustration bland medarbetarna och försvårar för cheferna att utöva ett gott ledarskap.

En tidstjuv kan uppstå för att nyttan av ett administrativt krav är låg. Rege­ringen kanske inte har så stor användning för de uppgifter den begär in eller så leder inte kravet till att myndigheten arbetar på det sätt som regeringen önskar. Men en tidstjuv kan också uppstå när kostnaden blir för hög eftersom myndigheten inte hanterar kravet på ett effektivt sätt eller sätter en orimligt hög ambitionsnivå för sitt arbete.

Administration uppstår till följd av både interna och externa krav

All administration har någon form av koppling till olika externa krav. Men inom flera områden har myndigheterna stor frihet att utforma sin administration och sina processer. Vad som är externt respektive internt genererad administration är därför inte alltid en lätt bedömning. Vår rapport visar att administrativa chefer i statsförvaltningen själva be­dömer att administrationen i hög grad är internt genererad. De bedömer dock även att krav från regeringen och andra myndigheter orsakar admi­nis­tration. För ett mindre antal myndigheter genererar också krav från EU omfattande administration.

Ett starkt ledarskap kan motverka egeninitierad administration

Myndighetschefen och chefer på lägre nivåer har en viktig roll för att sätta en rimlig ambitionsnivå för administrationen och agera grindvakter för att förhindra onödigt tidskrävande administration. Dessutom ansva­rar myndighetens ledning för att kontinuerligt effektivisera och utveckla verksamheten genom att exempelvis undanröja tidstjuvar.

Genom att anpassa styrningen kan regeringen underlätta för myndig­hets­cheferna och chefer på lägre nivåer att utöva ett ledarskap som mot­ver­kar onödigt tidskrävande uppgiftslämnande och administration. Det handlar framför allt om att utforma tydliga uppdrag, vara vaksam mot alltför detaljerad eller kortsiktig styrning och bygga en tillitsfull relation till myndighetschefen.

Verksamhetsanpassade krav från regeringen minskar administration

En alltför detaljerad styrning genom särskilda uppdrag, återrapporte­rings­krav och detaljerade krav på finansieringen riskerar att skapa onödigt tidskrävande administration för myndigheterna. Även otydliga krav på samverkan och tvärsektoriella krav som inte anpassas till verk­sam­heten skapar administration.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen fortsätter sitt arbete med att verksamhetsanpassa styr­ningen av myndigheterna
  • att Regeringskansliet fortsätter utbildningsinsatserna för sina tjänste­män för att öka kunskaperna om hur olika styrverktyg kan använ­das i syfte att ytterligare verksamhetsanpassa styrningen

Förenkling och digitalisering kan minska administration orsakad av krav på redovisning

Arbetet med myndigheternas årsredovisningar och delårsrapporter orsa­kar administration.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i uppdrag att utveckla system för att myndigheters årsredovisningar i sin helhet kan hante­ras digitalt
  • att regeringen tydligare kommunicerar årsredovisningens syfte till myndigheterna
  • att Ekonomistyrningsverket ser över sina föreskrifter, råd och annat material för att förtydliga resultatredovisningens syfte och omfatt­ning
  • att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i uppdrag att se över hur regelverket kan justeras så att myndigheter inte längre blir skyldiga att lämna in en särskild delårsrapport

Regeringen bör vara restriktiv med att styra myndigheternas interna processer 

Regeringens krav på myndigheternas interna processer skapar administ­ra­tion av olika slag. I vissa fall är dessa krav nödvändiga för att för­valt­ningen ska upprätthålla värden som rättssäkerhet och en effektiv an­vänd­ning av offentliga medel. Det finns dock vissa krav på interna processer där den administrativa kostnaden blir för hög i förhållande till nyttan. 

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen låter utvärdera internrevisionen i statsförvaltningen
  • att Ekonomistyrningsverket lämnar sin årliga rapport till regeringen om internrevisionen i staten mindre frekvent
  • att regeringen upphäver förordningen (2007:603) om intern styr­ning och kontroll

Hämma vissa krav från andra myndigheter

Vår utredning visar att uppgiftslämnande till andra myndigheter i rela­tivt stor utsträckning skapar administration. Det handlar om att svara på enkäter från andra myndigheter och att följa andra myndigheters före­skrifter.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen inför ett krav på samråd inför statliga myndigheters statistikinsamling. Statskontoret ser att ett antal myndigheter skulle kunna vara lämpliga att ansvara för ett sådant samrådsförfarande
  • att regeringen ger Statistiska centralbyrån i uppdrag att analysera behovet av att utveckla befintlig statistik om statlig förvaltning
  • att regeringen ändrar Ekonomistyrningsverkets instruktion så att myn­digheten inte behöver ansvara för att fastställa ekonomi­admi­nistrativa värden för varje myndighet
  • att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i uppdrag att fortsätt­nings­vis tillhandahålla ett begränsat självskattningsinstrument som myndigheterna kan använda för att mäta sin ekonomiadministrativa standard
  • att regeringen beslutar om ett tillägg till förordning (2007:1244) om konsekvensutredningar vid regelgivning så att 7 § även omfattar myndigheternas administrativa börda

Många myndigheter upplever att det krävs alltför mycket tid för att hante­ra Statens servicecenters tjänster och att den administrativa bördan för myndigheten har ökat med anslutningen. 

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen låter utreda Statens servicecenter

EU skapar administration för ett fåtal myndigheter

För ett fåtal myndigheter innebär återrapportering till EU:s institutioner en stor administrativ börda.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att Regeringskansliet tydliggör i interna riktlinjer att administrativa kostnader för myndigheter ska beaktas i arbetet med att ta fram nya förslag inom EU. Det bör också finnas en vägledning för hur den ansva­riga förhandlaren ska väga behov av uppföljning och åter­rapportering mot konsekvenser i form av administration för med­lems­staternas myndigheter
  • att regeringen är restriktiv med att utforma egna, avvikande krav på återrapportering till de myndigheter som hanterar omfattande åter­rapportering till EU.
2016:18
Myndighetsanalys av Myndigheten för delaktighet

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Myndigheten för delaktighet. Myndigheten ska bland annat följa upp och analysera hur staten och kommunerna genomför regeringens funktions­hinderspolitik samt sprida information och kunskap till stöd för politikens genomförande.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Myndigheten för delaktighet

Myndigheten för delaktighet startade sin verksamhet den 1 maj 2014 när myndigheten Handi­sam slogs ihop med delar av den ideella föreningen Hjälpmedels­institutet. Regeringen ville skapa en samlad organisa­tion för ett effekti­vare och mer kun­skaps­baserat arbete inom funk­tions­hinders­politiken. Statskontorets analys av Myndig­heten för delaktighet visar att det är långt kvar innan regeringens mål är uppnått.

Främja ett effektivt genomförande av funktionshinderspolitiken

Myndigheten för delaktighet ska på olika sätt främja ett effektivt genom­föran­de av regeringens tvärsektoriella funktionshinderspolitik. En av myndig­hetens upp­gifter är att följa upp och ana­lysera hur statliga myn­digheter och kommuner genom­för poli­ti­ken. Andra uppgifter är att sprida information och kunskap till stöd för genom­förandet. Till följd av orga­nisationsförändringen tillkom uppgifter såsom välfärds­teknologi och upphandling av ledar­hundar.

Myndighetens verksamhet bedrivs inte effektivt

Statskontoret bedömer att Myndigheten för delaktighet inte bedriver en effek­tiv verksamhet. De två första åren har myndig­heten uppvisat låg pro­duktivitet och svaga resultat i förhållande till både de egna och intres­sen­ternas förvänt­ningar. En del av den externa kritiken mot myndig­heten hand­lar om att produk­terna inte håller förväntad kvalitet eller är tillräckligt analytiska. Myn­dig­heten har inte använt sina tilldelade anslagsmedel. Av anslagna 85 miljo­ner kronor 2015 lämnade myndigheten tillbaka 12.

Många interna rutiner som är nöd­vändiga för att myndigheten ska kunna be­driva en effektiv verk­sam­het av hög kvalitet är inte på plats. Det gäller rutiner för bland annat beredning och beslut, kvalitets­säkring, projekt­styr­ning och publicering. Myndighetens informa­tions- och kunskapsspridning har påver­kats negativt till följd av att myndighetens kommunikations­funk­tion inte har fungerat tillfredsställande under två års tid.

Andra uttryck för att verksamheten inte bedrivs effektivt är att delar av myn­dig­hetens verksamhet inte är tydligt avgränsad mot den som andra myndig­heter bedriver. Statskontoret bedömer att överlappningarna är störst inom välfärdsteknologi, tillgänglighet i byggd miljö och standar­disering.

Myndigheten söker fortfarande sin roll

Myndigheten för delaktighet söker fortfarande sin roll i funk­tions­hinders­poli­tiken och hur den ska väga av olika intressen. Som statlig myndig­het måste den avväga allmänintresset mot funktions­hinderspolitikens sär­intressen. Om myndigheten lutar för mycket åt särintresset kan dess tro­värdighet ifråga­sättas. Om myndigheten enbart utgår från allmänintresset kan dess relevans för funktionshinderspolitiken minska. Myndigheten måste också balansera mellan att å ena sidan vara sektorsövergripande, bland annat i uppgiften att följa upp funktions­hinders­politikens utfall, och å andra sidan sektorsspecifik, bland annat genom att kunna arbeta med välfärdsteknologi inom vissa sekto­rer, som exempelvis inom social omsorg. Om myndigheten arbetar alltför sektorsspecifikt riskerar den att ta över andra myndigheters uppgifter.

Internt har myndigheten inte kunnat nå samsyn om hur uppdraget i instruk­tionen ska tolkas och därmed inte heller hur verk­sam­heten ska inriktas och utföras så att resurserna används på bästa sätt. Bristen på samsyn har inneburit att personalen på myndigheten har dragit åt olika håll. Myndig­heten har därmed arbetat både för särintresset och all­män­­intresset samt både sektors­över­gripande och sektorsspecifikt. Detta har avspeglat sig i svaga resul­tat, arbetsmiljö­problem och ett lågt förtroende för myndighetens ledning. 

Tolkningsutrymmet i uppdraget har bidragit till den tröga starten

Statskontoret bedömer att myndighetens tröga start och problem att hitta sin roll till stor del har sin grund i att regeringens uppdrag till myndigheten inte är tillräckligt tydligt och avgränsat. Utöver att instruktionen medger stort utrym­me för tolkning har regeringen genom vissa sektorsspecifika och opera­tiva uppdrag till myndigheten bidragit till att göra både myndigheten och dess intressen­ter osäkra på verksam­hetens inriktning. Uppdrag av sådan karaktär överens­stämmer inte heller med regeringens tidigare uttalanden om att myndig­heten ska arbeta sektorsövergripande. Regerings­upp­dragen har också krävt resurser och minskat myndighetens utrymme att på egen hand forma sin verksamhet utifrån de instruktionsenliga uppgifterna.

Trögheterna beror också på luckor i förarbetet

Förklaringar till den tröga starten beror också på luckor i förarbetet till orga­ni­sations­föränd­ringen. När myndigheten startade sin verksamhet var det till exempel inte klarlagt vad det nya uppdraget inom välfärdsteknologi inne­bar eller vilken kompetens ett mer kunskapsbaserat arbete skulle kräva. Myn­dig­hetens samlade kompetensbas matchar inte det förändrade upp­draget. Än så länge har myndigheten ingen strategi för sin kompetens­för­sörjning, men ser behov av fler med analytisk och strategisk kompetens.

Bli en effektiv sektorsövergripande kunskapsmyndighet

Om Myndigheten för delaktighet ska kunna infria regeringens förväntningar på resultat, effektivitet och kvalitet så behöver myndig­heten arbeta på en mer sektorsövergripande nivå framöver. Det innebär bland annat att myn­dig­hetens uppgifter och verksamhet till en del behöver renodlas och att över­lappningar mot andra myndigheter behöver minska. Myn­dig­heten behöver också arbeta mer kunskapsbaserat och analytiskt.

För att åstadkomma denna förändring krävs lämpliga åtgärder av både rege­ringen och Myndigheten för delaktighet. Regeringen behöver förändra sin styr­ning för att ge myndigheten bättre förutsättningar. Myndigheten för del­aktig­het behöver fortsätta sitt utvecklingsarbete, vilket kräver besluts­kraft och uthållighet.

Förtydliga instruktionen och minska antalet särskilda uppdrag

Statskontoret föreslår att regeringen förtydligar myndighetens instruktion och anger tydligare resultatförväntningar på verksamheten när så behövs. I instruk­tionen är uppgifter och målgrupper vagt angivna. Instruktionen inne­hål­ler också överlapp­ningar som bland annat gör det svårt att utläsa vad rege­ringen vill att myndig­heten ska prioritera. Statskontoret bedömer att rege­ringen behöver förtydliga instruktionen med innebörden att Myndig­heten för delaktighet är en sektors­övergripande kunskaps­myn­dighet på det funk­tions­­hinders­politiska området. Instruktionen bör också kunna struk­tureras på ett sätt som gör det tyd­ligare vad myndigheten ska åstad­komma.

Statskontoret föreslår också att regeringen minskar antalet särskilda uppdrag till myndigheten. Myndigheten för delaktighet behöver utrymme att för­änd­ra och stärka sin verksamhet i linje med regeringens förväntningar. Om myn­digheten ska arbeta sektorsöver­gripande bedömer Statskontoret att regeringen inte bör ge myndig­heten uppdrag som är sektors­specifika eller av operativ karaktär.

Pröva om vissa uppgifter kan överföras till Socialstyrelsen

Statskontoret föreslår att regeringen ger Hjälpmedelsutredningen i uppdrag att pröva om vissa uppgifter som Myndigheten för delaktighet har kan över­föras till Socialstyrelsen. Det gäller de uppgifter som myndigheten har inom välfärdstek­nologi, upphandling av ledarhundar och en stödfunktion om assistans­­­hundar.

Myndigheten för delaktighet har inte funnit formerna för sina uppgifter inom välfärdsteknologi. Myndigheten och Social­styrelsen har fått flera liknande upp­drag på området, och det har skapat en otydlighet för många. Vad Stats­kontoret kan bedöma är välfärds­teknologi inte någon nödvändig förutsättning för att myndigheten ska kunna genomföra sina sektorsöver­gripande upp­gifter. Det verkar därför mer ändamålsenligt att Social­styrelsen, som har kompetens på hjälp­medels­området, får ta ett samlat ansvar för frågor om hjälpmedel och välfärds­teknologi. Socialstyrelsen har också genom sin instruktion en naturli­gare koppling till dem som förskriver hjälpmedel inom vård och omsorg. Ledarhundar och assistans­hundar kan också hänföras till hjälp­medel.

Nå enighet om uppdraget och besluta om de interna rutinerna

Statskontoret föreslår att Myndigheten för delaktighet prioriterar att nå enig­het om uppdraget och verksamhetens inriktning. Det krävs samsyn men också en sammanhållen lednings­grupp som visar vägen i förändrings­arbetet. Myn­dig­heten bör ta tillvara lärdomarna från förändrings­resan under de två gångna åren. Rege­ringens åtgärder för att förtydliga och av­gränsa uppdraget är andra viktiga förutsättningar för led­ningens fram­gång.

Statskontoret föreslår också att Myndigheten för delaktighet snarast beslutar om de grundläggande interna rutiner och processer som ska gälla för myndig­hetens arbete. Rutinerna är viktiga för att myndigheten ska uppvisa resultat och i övrigt kunna bedriva ett effektivt arbete med hög kvalitet.

Ta fram en handlingsplan för det fortsatta utvecklingsarbetet

Statskontoret föreslår att Myndigheten för delaktighet tar fram en handlings­plan för det fortsatta utvecklingsarbetet för att bli en effektiv kunskaps­myn­dig­het. Myndigheten har i dag inget samlat grepp om sitt utvecklings­arbete. Problem och förseningar i arbetet visar att led­ningen har underskattat vikten av att prioritera och genomföra för­änd­ringar etappvis.

Om myndigheten ska arbeta effektivare och mer kunskaps­baserat krävs också ett ökat samarbete mellan avdelningarna. Myndigheten behöver också arbeta mer strategiskt i sin kunskapsspridning för att den ska komma så många som möjligt till del.

Ett led i att stärka myndigheten i rollen som kunskapsmyndighet är att inrätta det kunskapsråd som instruktionen föreskriver. Kunskaps­rådet bör kunna ersät­ta det funktionshindersråd som myndig­heten har fram till utgången av 2016.

2016:16
Myndighetsanalys av Brottsoffermyndigheten

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Brottsoffermyndigheten. Brottsoffermyndigheten arbetar för att främja brottsoffers rättigheter samt uppmärksamma deras behov och intressen.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Brottsoffermyndigheten

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighets­analys av Brottsoffermyndigheten. I uppdraget ingår bland annat att beskri­va hur myndigheten fullgör sitt uppdrag och om regeringens styr­ning är ändamålsenlig.

Brottsoffermyndigheten fullgör uppdraget

Statskontorets samlade bedömning är att Brottsoffermyndigheten över­lag fullgör sitt uppdrag att främja brottsoffers rättigheter, uppmärksam­ma deras behov och intressen samt vara ett informations- och kunskaps­centrum för brottsofferfrågor. Huvuddelen av verksamheten framstår som välfungerande, även om handläggningstiderna för brottsskade­ersätt­ning bör kortas. Målgrupperna uppskattar myndighetens verksam­het.

Styrningen av myndigheten kan utvecklas

Statskontoret bedömer dock att det finns en utvecklingspotential och att Brottsoffermyndigheten kan bli till än större nytta inom brottsoffer­området. Regeringens styrning ger Brottsoffermyndigheten ett stort ansvar för att göra egna prioriteringar i verksamheten. Myndigheten är lyhörd för regeringens styrsignaler, men förmår inte fullt ut bryta ner målen för verksamheten och ta egna initiativ inom brottsofferområdet. Både myndighetens interna styrning och regeringens styrning bör därför utvecklas.

Brottsoffermyndigheten bör förbättra uppföljningen och identifiera prioriterade områden

Myndigheten gör ingen systematisk sammanställning av brottutsattas behov och situation och följer inte heller upp hur brottsoffer påverkas av myn­dighetens verksamhet. Därmed saknar myndigheten ett viktigt under­­lag för att planera, prioritera och styra verksamheten.

Brottsoffermyndigheten bör därför analysera utvecklingen inom brotts­offer­området, till exempel identifiera nya grupper av brottsutsatta och följa upp bemötandet av brottsoffer, och peka ut vilka insatser och mål­grupper myndigheten ser som prioriterade.

Brottsoffermyndigheten bör fortsätta utveckla verksamhetsplanen

Från och med 2016 har Brottsoffermyndigheten utvecklat sin verksam­hets­plan och den ger nu bättre förutsättningar att styra verksamheten. Statskontorets bedömning är dock att myndigheten bör vidareutveckla verk­samhetsplanen genom att mer systematiskt bryta ner målen och kon­centrera sig på ett mindre antal mål.

Brottsoffermyndigheten bör korta handläggningstiderna för brottsskadeärenden

Brottsoffermyndighetens handläggningstider för att pröva ärenden om brottsskadeersättning har mer än fördubblats de senaste fem åren. Stats­kontoret bedömer att myndigheten kan effektivisera denna verksamhet.

Brottsoffermyndigheten bör bland annat avgöra vad som är en rimlig service­grad och handläggningstid, utifrån brottsutsattas behov och myn­dig­hetens resurser. Myndigheten bör också avsätta tid för att utbilda beredningsassistenterna, en personalkategori som har fått utökat ansvar. Vidare bör man införa riktmärken för hur många ärenden som ska bere­das respektive beslutas varje vecka. Myndigheten bör även i större utsträck­ning utnyttja möjligheterna att följa upp och analysera statistik för att identifiera tidstjuvar och flaskhalsar i ärendehandläggningen.

Brottsoffermyndigheten bör ta fram och offentliggöra bedömningskriterier för Brottsofferfonden

Brottsoffermyndigheten har kriterier för att bedöma forsknings­an­sök­ningar till Brottsofferfonden. Brottsoffermyndigheten saknar dock mot­sva­rande kriterier för att prioritera mellan övriga ansökningar till fonden, framför allt från ideella organisationer.

Myndigheten bör därför utveckla tydliga bedömningskriterier för alla typer av ansökningar till Brottsofferfonden. Dessa kriterier bör även publiceras på webbplatsen för att öka transparensen. Tydligare bedöm­ningskriterier skulle även kunna underlätta i en eventuell framtida utvär­dering av effekterna av Brottsofferfondens stöd.

Regeringen bör prioritera mellan Brottsoffermyndighetens målgrupper

Brottsoffermyndigheten ska arbeta mot brett definierade målgrupper, bland annat brottsoffer, andra myndigheter, andra samhällsaktörer och allmänheten. Myndigheten har inte resurser att arbeta på ett systematiskt sätt mot samtliga målgrupper. Det finns anledning för regeringen, men även för myndigheten, att på ett mer konsekvent sätt peka ut vilka mål­grupper som är högst prioriterade.

Regeringen bör förtydliga rollen som kunskapscentrum

Statskontoret bedömer att myndighetens roll som kunskapscentrum för brottsofferfrågor skulle stärkas av ett mer analytiskt arbetssätt. Det kan handla om att analysera kunskapsläget, men också om att följa upp vilket stöd och bemötande brottsutsatta får från olika myndigheter. Detta är en förutsättning för att myndigheten ska kunna göra rätt prioriteringar och identifiera utvecklingsområden i stödet till brottsutsatta.

Brottsoffermyndigheten har begränsade resurser och därför bör rege­ringen överväga att i instruktionen förtydliga sina förväntningar på Brotts­offermyndigheten som kunskapscentrum. Det skulle tydliggöra myndighetens roll i rättsväsendet, både för Brottsoffermyndigheten och för andra myndigheter.

Regeringen bör se över styrningen av Brottsofferfonden

Brottsofferfonden används i allt större utsträckning till vittnes­stöds­verk­samhet och för verksamhetsstöd till ideella organisationer. Regeringen har preciserat hur fondens medel ska användas i regleringsbreven för 2015 och 2016. Om regeringen ser verksamhetsstödet till ideella organi­sa­tioner och finansieringen av vittnesstödsverksamhet som ett lång­sik­tigt åtagande skulle anslagsfinansiering kunna vara ett alternativ. Ett annat alternativ är att regeringen överväger att uppdatera förordningen om Brottsofferfonden, som kan vara ett mer lämpligt verktyg än reg­le­ringsbreven för att peka ut en långsiktig inriktning för fonden.

Regeringen bör överväga utökad uppföljning av brottsskadeersättning

Det finns i dag inga uppgifter om hur många som har rätt till brotts­skade­ersättning. Brottsoffermyndigheten framhåller att det behövs uppfölj­ning från Åklagarmyndigheten, Sveriges domstolar och Kronofogden för att det ska bli möjligt att bedöma hur många brottsutsatta som i dag inte får den ersättning de har rätt till. Regeringen kan alltså överväga att ställa krav på en utvecklad uppföljning som möjliggör att få fram en tillförlitlig bild.

Ett annat alternativ är att regeringen ger exempelvis Brottsoffermyndig­heten eller Brottsförebyggande rådet i uppdrag att göra en uppskattning av hur många som har rätt till brottsskadeersättning.

2016:6
Myndighetsanalys av Rättsmedicinalverket

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Rättsmedicinalverket. Rättsmedicinalverket genomför analyser och undersökningar inom rättsmedicin, rättspsykiatri, rättsgenetik och rättskemi på uppdrag av främst brottsutredande myndigheter.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Rättsmedicinalverket

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en myndighetsanalys av Rättsmedicinalverket. Vi har översiktligt analyserat myndighetens för­ut­­sättningar, verksamhet och resultat. Dessutom lämnar vi ett antal för­slag till Rättsmedicinalverket.

Rättsmedicinalverket genomför analyser och undersökningar inom rätts­medicin, rättspsykiatri, rättsgenetik och rättskemi på uppdrag av främst brottsutredande myndigheter. Verksamheten finns på nio avdel­ningar på sex platser i landet.

Stabila förutsättningar för att utföra uppdraget

Statskontoret bedömer att regeringen har gett Rättsmedicinalverket sta­bi­la förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. Verksamheten är i hög grad författningsreglerad och uppdraget har till stora delar varit oför­ändrat sedan myndigheten bildades 1991. Myndigheten har också under den senaste femårsperioden överlag fått de anslagsmedel den har begärt. Jämfört med andra myndigheter i rättsväsendet har Rätts­medicinal­verket därmed fått förhållandevis stora anslagsökningar.

Rättsmedicinalverket har överlag uppnått goda resultat

Statskontorets övergripande bild är att Rättsmedicinalverket i allt väsent­­ligt fullgör sitt uppdrag. Verksamheten är i huvudsak uppdrags­styrd och målgrupperna är på det hela taget nöjda med de tjänster och den service myndigheten levererar. Myndigheten behöver dock mer systematiskt följa upp uppdragsgivarnas behov och krav på verk­sam­heten.

Rättsmedicinalverket har ett relativt konstant inflöde av ärenden från år till år. Statskontoret anser att verksamhetsområdena rättskemi, rätts­gene­tik och rättspsykiatri uppvisar förhållandevis goda handläggnings­tider. Däremot har handläggningstiderna för obduktioner inom den rätts­medicinska verksamheten ökat under de senaste åren. Det beror till viss del på myndighetens beslut att utföra fler rättsintyg i egen regi i stället för av kontrakterade läkare. Det finns dock stora skillnader i hand­lägg­nings­tiderna för obduktioner mellan de olika rättsmedicinska avdel­ningar­na.

Utrymme för samordningsvinster inom verksamheten

Statskontoret bedömer att Rättsmedicinalverket behöver bli bättre på att ta tillvara samordningsvinster inom myndigheten genom att nyttja gemen­samma resurser i form av personal och kompetens.

Statskontoret anser särskilt att det finns effektiviseringspotential inom den rättsmedicinska verksamheten genom förändrade arbetssätt, gemen­sam ärendehantering och genom att se över vilka servicenivåer som är rimliga utifrån uppdragsgivarnas behov. Den nuvarande organiseringen, med en decentraliserad och geografiskt spridd organisation, har för­svårat samordningen av verksamheten. Statskontoret bedömer att avsak­naden av verksamhetsområdeschefer med beslutsmandat för de rätts­medicinska respektive de rättspsykiatriska avdelningarna har varit ett avgörande hinder för en effektiv samordning.

Samordningen behöver prioriteras i utvecklingsarbetet

Rättsmedicinalverkets nya ledning bedriver för närvarande flera insatser för att utveckla den interna styrningen som tidigare har varit eftersatt. Statskontoret anser dock att ledningen tydligare behöver prioritera mellan sina insatser och främst stärka samordningen inom de rätts­medi­cinska och rättspsykiatriska verksamheterna. Utöver att effektivisera verksamheten ser vi att en ökad samordning även kan utveckla kvalitets­säkringen av bedömningarna i verksamhetens utlåtanden.

Statskontoret vill särskilt lyfta fram att det i en expertorganisation som Rättsmedicinalverket är viktigt att involvera medarbetare i det fortsatta utvecklingsarbetet för att insatserna ska få genomslag i verksamheten. Rättsmedicinalverket behöver vidare städa upp i det stora antalet styr­doku­ment som finns på myndigheten.

Behov av helhetsgrepp om kompetensförsörjningen

Statskontorets bild är att Rättsmedicinalverket till viss del har åtgärdat bristen på specialistläkare som tidigare fanns i myndigheten. Det är viktigt att Rättsmedicinalverket även fortsättningsvis arbetar strategiskt med att säkra läkarbemanningen. Under 2014 ökade också rättsläkarnas arbetsbelastning till följd av myndighetens beslut att genomföra fler rättsintyg i egen regi. Statskontoret anser dock att myndigheten behöver ta ett helhetsgrepp kring kompetensförsörjningen för samtliga personal­kategorier i verksamheten. Kompetent personal är en avgörande faktor för att Rättsmedicinalverket även fortsättningsvis ska uppnå goda resul­tat.

Forskningens olika funktioner behöver bli tydligare

Rättsmedicinalverket behöver förtydliga vilka olika funktioner den egna forskningen ska fylla. Det gäller dels hur forskningen ska vara ett stöd till kärnverksamheten, dels hur forskningen kan användas för att rekry­tera och behålla personal. Utifrån detta kan myndigheten sedan klargöra forskningens roll och utrymme i relation till kärnverksamheten.

Statskontorets förslag

Statskontoret föreslår att Rättsmedicinalverket

  • ser över myndighetens organisationsstruktur, processer och arbets­sätt i syfte att förbättra samordningen mellan avdelningarna
  • överväger möjligheten att tillsätta gemensamma verksamhets­chefer för rättspsykiatri respektive rättsmedicin
  • ser över möjligheten till att inrätta en gemensam ärendehantering inom rättsmedicin respektive rättspsykiatri
  • systematiskt följer upp uppdragsgivarnas uppfattningar om verk­sam­heten
  • rensar och uppdaterar myndighetens styrdokument
  • aktivt involverar medarbetarna i det pågående utvecklingsarbetet
  • ser över det framtida behovet av samtliga yrkesgrupper på myndig­heten och analyserar hur personalsammansättningen och kompe­ten­sen kan utvecklas
  • ser över hur hanteringen av rättsintyg kan utvecklas i förhållande till läkarbemanningen och övriga uppdrag på myndigheten
  • tydliggör forskningens olika funktioner för myndigheten, och ut­i­från det klargör forskningens roll och utrymme i relation till kärn­verksamheten
2016:5
Analys av Arbetsförmedlingens interna styrning och utvecklingsarbete

Statskontoret har analyserat Arbetsförmedlingens styrning och uppföljning samt bedömt myndighetens pågående utvecklingsarbete. Statskontoret drar i denna rapport slutsatsen att Arbetsförmedlingens styrning och uppföljning utvecklas åt rätt håll, men att det finns betydande kvarstående förbättringsbehov.

Sammanfattning av Analys av Arbetsförmedlingens interna styrning och utvecklingsarbete

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat Arbetsförmedlingens interna ledning, styrning och uppföljning. I uppdraget har ingått att analysera möjligheter och risker i Arbetsförmedlingens pågående utvecklingsarbete. Uppdraget har även innefattat att analysera ändamålsenligheten och utvecklingsbehoven i myndighetens interna styrning.

Statskontorets sammanfattande bedömning

Statskontoret bedömer att Arbetsförmedlingens pågående utvecklingsarbete har en relevant inriktning och är väl förankrat inom myndigheten. Utvecklingsarbetet är dock omfattande och Statskontoret ser vissa risker när det gäller Arbetsförmedlingens förmåga att genomföra alla delar enligt tidsplan. Det gäller särskilt inom IT-utvecklingen och anpassningen av kontorsnätet.

Statskontoret bedömer också att Arbetsförmedlingens interna ledning, styrning och uppföljning utvecklas åt rätt håll, men att det finns betydande kvarstående förbättringsbehov. Arbetet med att minska den detaljerade styrningen och öka delegeringen av verksamhetsansvar är steg i rätt riktning. Dessa förändringar ställer dock höga krav på att Arbetsförmedlingen samtidigt motverkar uppkomsten av omotiverade lokala skillnader i verksamheten, stärker personalens kompetens och utvecklar arbetet med uppföljning och analys.

Många tidigare brister på väg att rättas till

Statskontorets analys bekräftar i huvudsak Arbetsförmedlingens egen bild av tidigare brister i ledning, styrning och uppföljning. Bland annat saknade Arbetsförmedlingen tidigare långsiktighet i, och tillräcklig helhetssyn på, den interna styrningen. Arbetsförmedlingen bedrev inte heller någon systematisk uppföljning och analys av verksamheten vilket innebar att lärdomar inte i tillräcklig utsträckning fångades upp.

Arbetsförmedlingen har vidtagit eller planerar att vidta en rad olika åtgärder för att komma till rätta med de identifierade bristerna. Bland annat har styrningen blivit mer sammanhållen i och med att verksamhetsplaneringsprocessen har fått en mer samordnande roll för myndighetens medelstilldelning, budgetuppföljning, riskhantering och utvecklingsarbete. Arbetsförmedlingen har också förbättrat arbetet med intern styrning och kontroll samt strukturen för upphandling och kontroll av externa aktörer. Statskontorets analys visar dock att det kvarstår betydande utvecklingsbehov i verksamheten, vilket också myndigheten själv har konstaterat.

Utvecklingsarbetet är väl strukturerat och förankrat …

Arbetsförmedlingens påbörjade 2014 ett utvecklingsarbete benämnt förnyelseresan som sträcker sig fram till 2021. Utvecklingsarbetet rymmer ett brett spektra av frågor, från hur Arbetsförmedlingen ska utveckla sin service till arbetssökande och arbetsgivare till hur myndigheten ska säkerställa en korrekt regeltillämpning och en sund förvaltningskultur. Utvecklingsarbetet omfattar också organisatoriska frågor liksom frågor om personalens förhållningssätt och kompetens. Totalt ska Arbetsförmedlingen genomföra närmare hundra utvecklingsåtgärder, varav de flesta påbörjas under 2015 eller 2016.

Statskontorets analys visar att det finns både starka och svaga sidor i utvecklingsarbetet. Till de starka sidorna hör att arbetet har ett långsiktigt tidsperspektiv och en tydlig struktur. Utvecklingsåtgärderna kompletterar varandra och är inriktade på identifierade brister i styrningen. Dessutom ska utvecklingsåtgärderna genomföras i linjeorganisationen, vilket enligt Statskontoret bidrar till ett brett ägarskap för utvecklingsarbetet hos berörda staber och avdelningar. Utvecklingsarbetet framstår också som väl förankrat inom Arbetsförmedlingen.

… men IT-utvecklingen och kontorsanpassningen utgör risker

Statskontoret bedömer dock att det finns risk för att berörda avdelningar inte har tillräcklig kapacitet för att genomföra de planerade utvecklingsåtgärderna eftersom avdelningarna samtidigt behöver hantera sina ordinarie uppgifter. Statskontorets analys visar exempelvis att Arbetsförmedlingen kan ha underskattat sina tidigare problem med att nå resultat inom IT-området, vilket riskerar att försena myndighetens hela utvecklingsarbete. Statskontoret rekommenderar därför Arbetsförmedlingen att fördjupa analysen av förnyelseresans risker och resursbehov, samt ge högsta prioritet åt att utveckla IT-systemen och styrningen inom IT-verksamheten.

Ytterligare en risk rör det hundratal förmedlingskontor som Arbetsförmedlingen har aviserat att avveckla till 2018 i syfte att frigöra resurser till ett mer effektivt arbetssätt. Arbetsförmedlingen har delegerat till sina regiondirektörer att samråda med berörda kommuner och besluta om kontorsstängningar. Hittills har myndigheten beslutat om knappt femtio kontor, företrädesvis obemannade eller med begränsade öppettider. När Arbetsförmedlingen ska stänga resterande femtio kontor kan dock större kontor med fler anställda komma att beröras. Enligt Statskontoret finns det risk för att denna regionala process kan leda till en alltför begränsad kontorsanpassning för att Arbetsförmedlingen ska kunna frigöra de resurser som varit avsikten. Statskontoret rekommenderar därför att Arbetsförmedlingens ledning tar ett större eget ansvar för samråd och beslut om kontorsstängningar.

Mer delegerat ansvar ställer nya krav på den interna styrningen

En viktig del av Arbetsförmedlingens pågående utvecklingsarbete är att myndighetens ledning och huvudkontor inte längre i detalj ska styra den lokala verksamhetens arbetssätt och prioriteringar. I stället ska chefer och handläggare på regional och lokal nivå få större utrymme att avgöra vad som behöver

göras och hur, utifrån de övergripande målen, regelverket och de lokala förutsättningarna. Det innebär bland annat att verksamhetsplaneringen får en mer central roll, och att styrningen ska utgå från en förstärkt linjeorganisation där nödvändiga avvägningar och preciseringar ska göras på relevant nivå i den formella beslutslinjen.

Enligt Statskontoret innebär detta att Arbetsförmedlingen tar steg i rätt riktning, samtidigt som dessa förändringar inte utgör någon garanti för att verksamheten når bättre resultat. En högre grad av delegering av ansvar och befogenheter ställer andra krav på hur Arbetsförmedlingen bör styra och följa upp sin verksamhet. Bland annat har många medarbetare relativt kort anställningstid och har fått bristfällig introduktion, vilket kan göra det svårt att axla ett utökat resultatansvar. Statskontoret rekommenderar därför bland annat att Arbetsförmedlingen stärker sitt arbete med kompetensutveckling och kunskapsstöd till medarbetarna. Statskontoret rekommenderar också att Arbetsförmedlingen inför en sammanhållen styrmodell som visar hur de olika delarna i den interna styrningen hänger ihop.

Både möjligheter och risker med organisatoriska förändringar

Arbetsförmedlingen har genomfört flera organisationsförändringar, som bland annat innebär att större lokala arbetsförmedlingsenheter har bildats, och att det nu finns två organisationsnivåer på den regionala nivån – regioner och marknadsområden. Statskontoret bedömer att större arbetsförmedlingsenheter möjliggör ökad specialisering för arbetsförmedlarna på varje enhet. På så sätt finns förutsättningar för Arbetsförmedlingen att uppnå ökad effektivitet och kvalitet. Samtidigt kan antalet beslutsnivåer i verksamheten öka risken för oönskade variationer i verksamheten. Statskontoret rekommenderar därför att Arbetsförmedlingen närmare analyserar dessa frågor.

Långsiktigt värdegrundsarbete kan stärka organisationen

Den tidigare detaljerade styrningen inom Arbetsförmedlingen medförde ett svagt ansvarstagande bland personalen och brist på förtroende mellan olika delar av organisationen. Arbetsförmedlingen har under 2015 fastställt en gemensam värdegrund och en ledarskapsfilosofi för myndigheten. Enligt Statskontoret kan värdegrunden och ledarskapsfilosofin ge viktig vägledning åt medarbetarna om önskvärt förhållningssätt både internt och externt. Statskontoret rekommenderar att Arbetsförmedlingen fortsätter att bedriva ett aktivt arbete med att diskutera och förankra dessa bland sina medarbetare.

Fokus på resultat och uppföljning behöver stärkas

Enligt Statskontoret behöver Arbetsförmedlingen bli bättre på att bedöma och visa på de resultat som myndigheten åstadkommer. Det förutsätter i sin tur ett förändrat förhållningssätt till uppföljning och resultat inom hela myndigheten och att bedömningar och uppföljningar av effekter görs mer regelmässigt i myndighetens löpande arbete, inte minst i samband med investeringar i IT-utvecklingen. Statskontoret rekommenderar därför Arbetsförmedlingen att arbeta långsiktigt med att stärka uppföljningen och analysen, samt föra en dialog med Arbetsmarknadsdepartementet för att utveckla resultatrapporteringen på ett sätt som möter departementets behov.

Regeringen bör sträva efter att ge Arbetsförmedlingen goda planeringsförutsättningar

Statskontoret menar att regeringen även fortsättningsvis bör hålla fast vid den mindre detaljerade styrning som ger Arbetsförmedlingen mer mandat att avgöra hur målen ska uppnås och tillräckligt handlingsutrymme att utveckla sin verksamhet och sin interna styrning. Regeringen bör därför i första hand inrikta styrningen på strategiska frågor som fokuserar på vad myndigheten bör åstadkomma och vilka resultat den bör uppnå, men så långt som möjligt undvika en alltför detaljerad styrning av hur verksamheten ska bedrivas.

Enligt Statskontoret bör regeringen därför hålla fast vid 2015 och 2016 års inriktning som bland annat har inneburit att antalet uppdrag och återrapporteringskrav i Arbetsförmedlingens regleringsbrev minskat. Regeringen bör också sträva efter att ge Arbetsförmedlingen god framförhållning i sin verksamhet, däribland i möjligaste mån undvika stora och kortsiktiga variationer i fråga om Arbetsförmedlingens förvaltningsmedel. Statskontoret rekommenderar dessutom regeringen att följa upp de utvecklingsbehov i Arbetsförmedlingens verksamhet som Statskontoret pekar på i denna rapport, särskilt avseende kompetensförsörjning, uppföljning och analys samt IT-styrning.

Om offentlig sektor 26
Forskning i praktiken. Om praktikrelevant forskning och praktiknära forskningsmiljöer

Statskontoret vill med den här studien lyfta fram förvaltningspolitisk forskning som har relevans för den offentliga verksamheten.

2016:3
Utvärdering av brobyggarsatsningen inom strategin för romsk inkludering

Statskontoret har utvärderat regeringens satsning på brobyggarverksamhet som pågått 2012–2015. Brobyggare är personer med romsk språk- och kulturkompetens som anställs i offentlig verksamhet och som fungerar som en länk mellan enskilda och offentlig verksamhet. Verksamheten med brobyggare är en del i regeringens tjugoåriga strategi för romsk inkludering och en förstärkning av minoritetspolitiken.

Sammanfattning av Utvärdering av brobyggarsatsningen inom strategin för romsk inkludering

Statskontoret har utvärderat regeringens satsning på brobyggarverksam­het som pågått 2012–2015. Brobyggarverksamheten är en del i rege­ringens tjugoåriga strategi för romsk inkludering och en förstärkning av minoritets­politiken.

Brobyggare är personer med romsk språk- och kulturkompetens som anställs i offentlig verksamhet och som fungerar som en länk mellan enskil­da och offentlig verksamhet. Regeringens satsning på brobyggare är tänkt att öka den romska minoritetens tillgång till utbildning, sociala insatser och Arbetsförmedlingens service. Dessutom är den tänkt att stär­ka förtroendet mellan den romska minoriteten och den kommunala förvaltningen respektive Arbetsförmedlingen.

Det övergripande målet för strategin är att den rom som fyller 20 år 2032 ska ha likvärdiga möjligheter i livet som den som är icke-rom. Strategins målgrupp är framför allt de romer som befinner sig i ett socialt och ekonomiskt utanförskap och är utsatta för diskriminering.

Brobyggarverksamheten har bidragit till romsk inkludering

Statskontoret bedömer sammantaget att brobyggarverksamheten har bidra­git till romsk inkludering. Vår utvärdering visar att brobyggarna genom sin verksamhet har förmedlat kunskap till den romska minori­teten om den kommunala verksamheten och om Arbetsförmedlingens service. Brobyggarna har också ökat kunskapen inom förvaltningarna bland till exempel lärare, rektorer, socialsekreterare och arbets­för­med­lare. De har gett individuell rådgivning och deltagit i trepartssamtal. Brobyggarna har också fungerat som förebilder för exempelvis romska elever. 

Brobyggarverksamhet finns i åtta kommuner och på Arbetsförmedlingen

En central del i regeringens satsning på brobyggarverksamhet har bestått i att ta fram en ny högskoleutbildning för de kommunala brobyggarna. Det har lett till att hittills 24 brobyggare fullföljt utbildningen varav 23 har anställning i 8 kommuner. Uppdraget till Arbetsförmedlingen att arbe­ta med romsk inkludering har lett till att Arbetsförmedlingen har anställt 1 samordnare på huvudkontoret och 5 kundresurser på 5 lokal­kon­tor. Kundresurser är Arbetsförmedlingens motsvarighet till brobyg­ga­re i kommunal verksamhet.

Statens kostnader för den kommunala brobyggarverksamheten 2012–2015 uppgick till drygt 14 miljoner kronor. Arbetsförmedlingen har av­satt ungefär 12 miljoner kronor för insatser för romsk inkludering 2012–2015 och till stor del har dessa insatser finansierats via myndighetens förvaltningsanslag.

Risk för att brobyggarverksamheten inte sprids eller utvecklas

Statskontoret bedömer att det finns en risk för att brobyggar­verk­sam­heten blir en temporär insats, trots goda resultat på flera håll. Det är fort­faran­de osäkert hur vissa kommuner kommer att ta hand om de erfaren­heter man hittills haft av brobyggarverksamheten. Det är också osäkert hur arbetssätt och metoder för brobyggarverksamheten kommer att om­hän­dertas i kommunernas ordinarie strukturer och hur erfarenheterna från de kommuner som utvecklat en brobyggande verksamhet kommer att spridas till andra kommuner. Det är också oklart hur Arbets­för­med­lingens arbete med romsk inkludering kommer att organiseras efter 2015.

Framgångsfaktorer för väl fungerande brobyggarverksamhet

Statskontoret pekar på ett antal framgångsfaktorer som kan förbättra förut­sättningarna för brobyggar­verksamheten i kommunal regi eller inom Arbetsförmedlingen. Till dessa faktorer hör att:

  • det finns fungerande samråd i kommunen där den romska minori­te­ten är väl representerad
  • brobyggare och kundresurser ges möjlighet till utbildning
  • brobyggarrollen har preciserats och förankrats
  • det finns forum för erfarenhetsutbyte för att kunna utveckla bro­byggarverksamheten.

Förslag till regeringen och Arbetsförmedlingen

Statskontoret bedömer att det även fortsättningsvis behövs statliga åtgär­der för att utveckla och sprida arbetet med romsk inkludering i form av bro­byggarverksamhet i kommunerna och inom Arbetsförmedlingen. Stats­kontoret lämnar därför förslag på hur statliga insatser kan stödja fram­tida brobyggarverksamhet i kommuner och på Arbetsförmedlingen.

Statskontoret rekommenderar regeringen att

  • ge fortsatt statligt ekonomiskt stöd för att utbilda och anställa bro­byggare
  • skapa förutsättningar för att Södertörns högskola även fortsätt­nings­vis erbjuder utbildning för kommunala brobyggare i form av en gemen­sam utbildning, oavsett brobyggarnas verksamhetsområde inom kommunen
  • i överenskommelse med SKL verka för att ett nätverk inriktat på att stödja arbetet med romsk inkludering inklusive brobyggande verk­sam­het bildas för kommuner, landsting och regioner
  • ge Arbetsförmedlingen ett fortsatt uppdrag att utveckla och sprida arbetet med romsk inkludering. I uppdraget bör erfarenheterna av kund­resursernas arbete med romsk inkludering tas tillvara.

Statskontoret rekommenderar Arbetsförmedlingen att

  • fortsätta erbjuda kunskapsstöd på central nivå för arbetet med romsk inkludering på regional och lokal nivå.

Statskontoret rekommenderar att Arbetsförmedlingen och kommunerna

  • bör stärka arbetet för att förbättra kvinnors möjligheter att ta del av insatserna för romsk inkludering.
Om offentlig sektor 25
Att styra mot ökat förtroende – är det rätt väg?

Under senare år har medborgarnas förtroende blivit viktigare för myndigheter med många medborgarkontakter. Statskontoret drar i denna studie slutsatser om under vilka förutsättningar styrning mot ökat förtroende kan vara effektiv och vad som är viktigt att beakta om denna typ av styrning används. Vi studerar särskilt Skatteverket, Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen och Polismyndigheten.

2015:28
Myndighetsanalys av Svenska institutet

Statskontoret har analyserat Svenska institutets verksamhet. Myndigheten ska sprida information och kunskap om Sverige och det svenska språket i utlandet samt främja samarbete och lång­siktiga relationer med andra länder på flera områden. Verk­samheten finansieras från flera områden i statens budget, bland annat från biståndsbudgeten

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Svenska institutet

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighets­analys av Svenska institutet. Det innebär att vi översiktligt har analy­serat Svenska institutets förutsättningar, verksamhet, resultat och framtida utmaningar samt regeringens styrning av myndigheten. Vi lämnar även förslag till regeringen och Svenska institutet.

Svenska institutet har ett komplext uppdrag

Svenska institutets uppdrag är brett och komplext på flera sätt. Myn­dig­­­heten ska sprida information och kunskap om Sverige och det svenska språket i utlandet samt främja sam­arbete och långsiktiga rela­tioner med andra länder på flera områden. Uppdraget spänner över utrikes­politik, utveck­lings- och reform­sam­arbete, närings­livs­främjande och utbild­nings­­­­politik. Anslagen till verksamheten kommer från flera utgifts­om­råden där regeringen styr verksamheten på olika sätt. Upp­draget och anslags­konstruktionen innebär att många enheter i Rege­rings­kansliet är involve­rade i styrningen.

Svenska institutet bedriver sin verksamhet i Stockholm, Visby och Paris. Intäkterna uppgick 2014 till 448 miljoner kronor. Av dessa betala­de myndigheten ut 235 miljoner kronor som bidrag, bland annat i form av stipendier till enskilda individer.

Flera utmaningar genom ökade anslag och nya uppgifter

De senaste fem åren har Svenska institutet ställts inför flera ut­manin­gar som har varit påfrestande för organisationen. Myndighetens anslag för biståndsverksamhet har ökat med 196 miljoner kronor sedan 2010. År 2012 övertog Svenska institutet Sidas Östersjöenhet. Rege­ringen har också ställt krav på att myndig­heten ska beräkna och redo­visa sina för­valt­nings­kostnader på ett bättre sätt. Mot denna bakgrund har Svenska institutet genomfört ett föränd­ringsarbete som har omfattat så­väl orga­ni­sationen som den interna styr­ningen och uppföljningen.

Nödvändigt förändringsarbete har genomförts och pågår

Vad Statskontoret kan bedöma har Svenska institutets förändrings­arbete varit både nödvändigt och lämpligt. Det finns dock viktiga frågor att arbeta vidare med. Vi bedömer att myndigheten är medveten om sina för­bättringsområden. Till exempel har Svenska institutet hittills inte arbe­tat systematiskt med att effektivisera verksamheten, men har nu lagt grunden för ett sådant arbete. Under 2016 planerar myndigheten att ta fram en strategi för sitt fortsatta utveck­lingsarbete.

Svenska institutet hanterar sina uppgifter väl

Statskontorets samlade bild är att Svenska institutet över lag hanterar sitt komplexa uppdrag och sin förvaltning på ett tillfredsställande sätt.  Rege­ringen, Regeringskansliet och andra externa intressenter är i huvud­­sak nöjda med hur Svenska institutet hanterar sina uppgifter. Myn­­dig­heten uppfattas vara lyhörd, ge god service åt ut­lands­myndig­heterna och samarbetar med Regeringskansliet och andra samarbets­partner i positiv anda. Den kritik som regeringen och Regeringskansliet har framfört handlar främst om brister i Svenska institutets analys och redo­visning av verksamhetens resultat.

Svårt att bedöma om resurserna används effektivt

Statskontoret har svårt att bedöma om Svenska institutet använder sina resurser effektivt och hur väl resultaten svarar mot regeringens mål för verk­samheten. Det förklaras av att Svenska institutet i sin resul­tat­redo­visning sällan analyserar sina resultat i förhållande till vad insatserna har kostat. Myndigheten utvärderar sällan de långsiktiga effek­­terna av verk­samheten. Svenska institutet följer främst upp resul­taten i nära anslut­ning till den genomförda insatsen (exempelvis en utställ­ning eller ett ledarskapsprogram).

Behov av resultatanalys och tydligare verksamhetsmål

Statskontoret anser att Svenska institutet behöver förbättra sin resultat­analys och sin resultatredovisning. Ett led i detta är att formulera uppföljningsbara mål på en högre verksamhetsnivå än prestationer. Svenska institutet bör även överväga hur myndigheten strategiskt ska utvärdera verksamhetens effekter på längre sikt, trots att effektkedjan är lång och myndighetens insatser oftast är en pusselbit bland flera.

Regeringens förväntningar på resultat kan bli tydligare

Statskontoret bedömer att regeringen skulle kunna formulera mer verk­samhetsnära mål eller på annat sätt ange tydligare förväntningar på Svens­ka institutets resultat. Det skulle sannolikt underlätta för myndig­heten när den ska formulera mål som det går att bedöma verksamheten mot. Det är ett långt avstånd mellan regeringens relativt visionära mål och Svenska institutets resultat för enskilda prestationer. Regeringens resultatstrategier för delar av den biståndsfinansierade verksamheten ger Svenska institutet vägledning för hur myndigheten ska inrikta sin verk­samhet och vad den ska åstadkomma. Det Sverige­främjande uppdraget är mer öppet formulerat och det finns ett utrymme för regeringen att tydliggöra sina för­vänt­ningar på resultatet.

Regeringskansliet förtydligar och kompletterar ibland regeringens beslut genom kontakter med Svenska institutet. Samtidigt som dialog har sina fördelar kan det också innebära att Svenska institutet upp­fattar Regeringskansliets styrsignaler som regeringens kollektiva vilja. Om myndighetens ledning föränd­rar verksamhetens inriktning till följd av sådana signaler vilar dock ansvaret för beslutens konsekvenser enbart på ledningen.

Risk för att den Sverigefrämjande verksamheten trängs ut

Statskontoret ser en risk för att Svenska institutets Sverigefrämjande verk­samhet trängs ut. Myndigheten behöver använda delar av myndig­hetsanslaget för att täcka förvaltningskostnader för verksamhet som finan­sieras med sakanslag. Det innebär i praktiken att myndig­heten prio­riterar den verk­samhet som finansieras med sakanslag framför verksam­het som man annars hade kunnat planera och genomföra med myn­dig­hetsanslaget. Det gäller framför allt verksamhet inom Sverige­främ­jan­det. Belastningen på myndighets­anslaget har dock minskat.

Det finns en potential för synergier mellan verksamheterna

Svenska institutet strävar efter att identifiera synergier mellan den Sverigefrämjande och biståndsfinansierade verksamheten. Synergier kan uppstå på flera plan, exempelvis genom att metoder och verktyg överförs mellan verksamhetsområden. Flera av dem vi har intervjuat beskriver synergierna med utgångspunkt i Svenska institutets alumn-nätverk, det vill säga nätverk med bland annat tidigare stipendiater. Även om Statskontoret ser en potential för synergier går det inte att bedöma synergiernas omfattning. Svenska institutet behöver fortsätta utveckla sitt arbete med alumnerna för att få ut de synergieffekter som myndigheten eftersträvar. Statskontoret konstaterar exempelvis att Svens­ka institutet saknar kontaktuppgifter till merparten av alumnerna.

Statskontorets förslag

Statskontoret föreslår att Svenska institutet:

  • överväger att ytterligare konkretisera målen på de mer aggregerade verksamhetsnivåerna
  • vidareutvecklar sin resultatanalys och sin resultatredovisning för att tydliggöra resultat och resursanvändning
  • överväger hur myndigheten strategiskt ska arbeta med att utvärdera verksamhetens effekter på längre sikt
  • fortsätter att utveckla arbetet med alumnerna, bland annat genom att prioritera att ta fram en infrastruktur för en effektiv hantering av alum­­nernas kontaktuppgifter och andra relevanta uppgifter
  • prioriterar arbetet med att ta fram en utvecklingsstrategi.

Statskontoret föreslår att regeringen:

  • förtydligar vad som är Svenska institutets kärnuppdrag och vilka uppgifter som myndigheten ska finansiera med myndig­hetsanslaget
  • förtydligar vilka förväntningar regeringen har på Svenska institutets resultat, särskilt i de delar som inte täcks av resultat­strategier som omfattar myndigheten
  • förtydligar vilken ställning Nämnden för Sverigefrämjande i utlan­det har som uppdragsgivare
  • överväger om Regeringskansliet bör minska den dialogbaserade styr­ningen.
2015:24
Myndighetsanalys av Statens museer för världskultur

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens museer för världskultur (SMVK). Myndigheten består av fyra museer: Etnografiska museet, Medelhavsmuseet, Östasiatiska museet och Världskulturmuseet. SMVK ska bedriva museiverksamhet med inriktning mot att levandegöra världens kulturer.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Statens museer för världskultur

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en myndighetsanalys av Statens museer för världskultur (SMVK). Analysen omfattar SMVK:s  för­ut­sättningar, verksamhet, resultat och framtida utmaningar samt  rege­ringens styrning av myndigheten. Vi lämnar även ett antal rekom­men­da­tioner till regeringen och SMVK.

SMVK:s verksamhet består av fyra museer: Etnografiska museet, Medel­havsmuseet, Östasiatiska museet och Världskulturmuseet. År 2014 hade myndigheten 130 årsarbetskrafter och intäkter på cirka 184 mil­joner kronor.

SMVK:s uppdrag har inte preciserats

Statskontorets övergripande bild är att SMVK i allt väsentligt uppfyller sitt uppdrag att bedriva museiverksamhet med en särskild inriktning mot att levandegöra världens kulturer. Det är samtidigt svårt att göra en när­mare bedömning av detta eftersom det är otydligt vad inriktningen mot världskultur innebär.

Enligt Statskontoret skulle SMVK:s uppdrag underlättas om regeringen preciserar världskulturuppdragets innebörd. SMVK har heller inte tyd­ligt redovisat hur man tolkar och operationaliserar uppdraget. Samman­taget är det därför svårt att bedöma om myndigheten gör rätt priori­te­ringar.

Myndigheten har uppnått flera goda resultat

Statskontoret bedömer att SMVK under de senaste åren har uppnått goda resultat på flera områden. Myndigheten har producerat flera stora och publik­dragande utställningar och har i samband med detta byggt upp
inter­nationella nätverk som kan bidra till ökad kvalitet i verksamheten. SMVK har också förbättrat både den fysiska och den digitala
till­gäng­lig­heten till myndighetens samlingar. Tillgängligheten kommer att för­bätt­ras ytterligare under 2015–2016 då Världskulturmuseet för första gången visar fasta utställningar med föremål från samlingar som inte har varit tillgängliga sedan myndigheten bildades.

Risk för att resultaten kan försämras

Statskontoret ser dock en risk för att SMVK:s resultat kan försämras under de närmaste åren eftersom myndigheten måste genomföra bespa­ringar för att finansiera ett underskott. En alltför hög andel av intäkterna är även uppbundna i fasta kostnader, framför allt lokaler. För att fullgöra sitt uppdrag behöver SMVK därför frigöra medel som kan användas för verksamhetsutveckling.

Statskontoret bedömer även att SMVK behöver utveckla sin verksamhet om myndigheten ska kunna leva upp till regeringens kulturpolitiska ambi­tioner om att nå ut till större och bredare grupper av besökare. Myn­dig­hetens ekonomiska läge innebär att det publika arbetet under de när­mas­te åren främst kommer att bygga på museernas basutställningar. Detta kan leda till färre besökare eftersom de större tillfälliga utställ­ningarna står för en stor andel av SMVK:s museibesökare.

Kraftfulla åtgärder krävs för en ekonomi i balans

SMVK har påbörjat ett arbete för att minska verksamhetens kostnader. Enligt Statskontorets bedömning måste myndigheten dock göra mer riktade besparingar för att kunna utveckla verksamheten och uppfylla sitt uppdrag.

Statskontoret bedömer att det finns visst utrymme för att effektivisera verksamheten och att öka intäkterna vid sidan av anslaget genom spons­ring och uthyrning av lokaler. Vidare bör SMVK se över om förutsätt­ningarna för att uppfylla uppdraget skulle förbättras om verksamheten in­ordnades i färre museibyggnader. Statskontoret anser att SMVK bör und­vika ett läge där hyreskostnaderna tränger undan möjligheterna att ut­veckla den publika verksamheten.

SMVK behöver utveckla sin styrning och organisation

Statskontorets bild är att den interna styrningen och uppföljningen av verksamheten under flera år har varit eftersatt. Myndigheten har heller inte fullt ut implementerat den matrisorganisation som infördes 2011. SMVK har under senare år genomfört flera viktiga insatser för att för­bättra den interna styrningen och uppföljningen, men man behöver utveck­la styrningen ytterligare för att kunna arbeta mer effektivt. Det handlar bl.a. om att ta fram riktlinjer och styrprocesser som tydliggör roller och ansvarsförhållanden och att se över myndighetens kompe­tensbehov. Vidare finns det utrymme för att förbättra samordningen mel­lan verksamheterna i Stockholm och Göteborg.

Statskontoret anser även att SMVK behöver se över sin organisering utifrån de ekonomiska förutsättningarna och den framtida verksam­hets­inriktningen. Den nuvarande organiseringen har dessutom inneburit ett avsteg från SMVK:s instruktion om att myndigheten ska ha sitt säte i Göteborg. På sikt behöver myndighetens organisering överensstämma med hur sätesorten regleras i instruktionen.

SMVK behöver utveckla delar av resultatredovisningen

SMVK:s resultatredovisning är omfattande och det är svårt att få en samlad bild av verksamhetens resultat och utveckling. Det är även svårt att värdera resultaten i förhållande till vad olika verksamheter kostar eftersom det saknas en samlad redovisning av fördelningen av kostnader mellan större verksamhetsområden. Myndigheten har heller inte tydligt definierat vilka resultat som är viktiga för att bedöma verksamhetens kvalitet eller hur dessa ska följas upp.

Statskontorets rekommendationer

Statskontoret föreslår att regeringen

  • ger SMVK i uppdrag att ta fram ett underlag som tydliggör vad som kan rymmas inom världskulturuppdraget
  • avgränsar och preciserar SMVK:s världskulturuppdrag utifrån ovan­stående underlag
  • tar upp frågan om myndighetens sätesort i kommande års myn­dig­hets­dialoger
  • ger SMVK i uppdrag att redovisa olika handlingsalternativ för att förbättra myndighetens ekonomiska förutsättningar.

Statskontoret föreslår att SMVK

  • tydliggör hur myndigheten tolkar och omsätter världskulturupp­draget
  • ser över myndighetens organisering utifrån ekonomiska förutsätt­ningar och framtida inriktning
  • organiserar myndigheten så att den överensstämmer med hur myn­dig­hetens sätesort regleras i instruktionen
  • fortsätter utveckla den interna styrningen och uppföljningen
  • överväger olika alternativ för att uppnå ett mer effektivt resurs­ut­nytt­jande
  • utvecklar den externa redovisningen av verksamhetens resultat.
2015:18
Sammanhållen vård och omsorg om de mest sjuka äldre. Utvärdering av överenskommelsen mellan regeringen och SKL. Slutrapport

Statskontorets utvärdering av regeringens satsning på de mest sjuka äldre visar att vården och omsorgen har förbättrats i vissa avseenden. Däremot är det lång väg kvar till en sammanhållen vård, där aktörerna inom vården och omsorgen samverkar med den äldre i centrum.

Sammanfattning av Sammanhållen vård och omsorg om de mest sjuka äldre. Utvärdering av överenskommelsen mellan regeringen och SKL. Slutrapport

Regeringen och Sveriges kommuner och landsting (SKL) har mellan 2010 och 2014 ingått en överenskommelse om insatser för de mest sjuka äldre. Den omfattade sammanlagt 3,8 miljarder kronor. Medlen har i stora delar villkorats med att kommuner och landsting ska uppnå vissa prestationer eller resultat. Syftet var att stärka ett systematiskt arbetssätt i vården och omsorgen om de mest sjuka äldre. Statskontoret har på rege­ringens uppdrag utvärderat överenskommelsen.

Statskontorets samlade bedömning är att förutsättningarna för arbetet med de mest sjuka äldre har förbättrats. Arbetssätten inom vården och omsorgen har förbättrats i verksamheter där personalen under längre tid har registrerat i kvalitetsregister. Resultaten från kvalitetsregistren an­vänds dock inte i tillräcklig utsträckning. Vården och omsorgen har inte heller blivit mer sammanhållen. Utvärderingen visar även att var­aktig­heten i förbättringarna inte är säkrad.

Arbetssätten har förändrats, men är inte tillräckligt systematiserade

Överenskommelsen har lett till ett mer systematiskt arbetssätt i verk­sam­heter där personalen under längre tid har registrerat i kvalitetsregister. Exempelvis har individuella skattningar av dementa äldre lett till ett bätt­re omhändertagande som gjort att dessa blivit lugnare. Steget till ett ändrat arbetssätt har dock inte tagits fullt ut, eftersom resultaten från kvalitetsregistren inte används i tillräcklig utsträckning.

Statskontoret konstaterar vidare att kunskapsunderlagen för att nå en sam­manhållen vård och omsorg inte är helt systematiserade. Det lokala analysarbetet som har bedrivits har inte gett huvudmännen tillräcklig vägledning om hur de ska gå tillväga.

Strukturer har byggts upp för arbetet med mest sjuka äldre

Statskontoret konstaterar att samtliga län har byggt upp strukturer för samverkan mellan kommunerna och landstingen. Överenskommelsen har även bidragit till att sprida metoder för uppföljning av verksam­heterna. Medel har gått till att sprida utvalda kvalitetsregister. De två kvalitetsregister som ingått i överenskommelsen från början har också stor spridning i vården och omsorgen. Personalen uppfattar kvalitets­registren som relevanta och anser att de täcker in viktiga områden.

För att kvalitetsregistren ska kunna synliggöra vårdens och omsorgens resultat behöver inrapporterade uppgifter vara korrekta. Statskontorets utvärdering visar dock att kvalitetssäkringen av uppgifterna brister.

Vården och omsorgen har inte blivit mer sammanhållen

Statskontoret bedömer att vården och omsorgen inte i någon större utsträck­ning har blivit mer sammanhållen, det vill säga att vården och om­sorgen är individanpassad och samordnad över specialitets- och orga­nisationsgränser. Detta är en viktig förutsättning för att slutmålet om en god vård och omsorg ska kunna nås. Flera av överenskommelsens del­mål har inte heller tagit direkt sikte på den sjuka äldre och att utveckla sam­verkan.

Varaktigheten i förbättringsarbetet är inte säkerställd

Landstingen och kommunerna har ansvaret för att säkra att förbätt­rings­arbetet för de mest sjuka äldre fortlöper nu när överenskommelsen har upphört. Statskontoret bedömer att det krävs fortsatta insatser från huvud­männens sida om arbetet ska bli varaktigt, eftersom strukturerna för förbättringsarbetet i länen ännu inte är säkerställda. SKL har en viktig uppgift i att stödja kommunerna och landstingen i detta arbete.

Kvalitetsregistren har förutsättningar att leva vidare

Statskontoret bedömer att det finns förutsättningar för att kommunerna och landstingen ska kunna fortsätta använda kvalitetsregistren. Det finns dock en risk för att registreringen minskar eller upphör på enheter där motivationen att registrera är låg. Hur användningen av kvalitetsregister kommer att utvecklas beror till stor del på hur verksamhetsledningen och de närmaste cheferna styr och organiserar arbetet. En framgångsfaktor är att ansvarig nämnd efterfrågar resultat från registren. Vidare behöver cheferna tydliggöra nyttan med kvalitetsregistren och avsätta tid för personalen att arbeta med dem.

Prestationsersättningen har fungerat olika väl

Statskontoret bedömer att rätt utformade prestationskrav kan stärka styr­effekten av en satsning. Prestationsersättning kan exempelvis vara lämp­lig för att stimulera förbättringsarbete inom vården och omsorgen. Stats­kontorets utvärdering visar bland annat att kvalitetsregistren har lett till vissa förbättringar i vården och omsorgen om äldre. Även för äldres läke­medelsbehandling har ersättningen haft en positiv påverkan. Den har bidragit till en mer träffsäker läkemedelsbehandling.

Prestationsersättning är däremot inte lämplig när kunskapen om orsaks­sam­banden är låg. Detta gäller för resultatindikatorerna för samman­hållen vård och omsorg. Ersättningen har inte lett till någon utveckling och det har varit oklart för huvudmännen vilka insatser som har krävts för att nå målen.

Statskontorets förslag och erfarenheter från utvärderingen

Statskontoret föreslår att regeringen i det fortsatta arbetet:

  • ger i uppdrag till myndigheterna i Rådet för styrning med kunskap att utarbeta en nationell strategi för kunskapsstöd för vården och om­sorgen om äldre,
  • ger Socialstyrelsen i uppdrag att i samråd med SKL utforma ett tyd­ligt stöd till registerhållarna för kvalitetssäkring av inrappor­te­rade uppgifter.

I rapporten redovisar Statskontoret erfarenheter som kan vara värda att uppmärksamma inför liknande satsningar inom vården och omsorgen. Det gäller bland annat hur man kan nå privata utförare med denna typ av satsning. Privata utförare tog inte i samma utsträckning som offent­liga aktörer del av medlen och förbättringsarbetet för vården och omsor­gen om de mest sjuka äldre. Statskontoret lämnar även rekom­men­dationer om när det är lämpligt att använda prestationsersättning, hur kraven på huvudmännen bör vara utformade samt hur kunskap bör inhämtas och spridas.

2015:16
Myndighetsanalys av Statens skolverk

Statskontoret har genomfört en myndighetsanalys av Skolverket och undersökt både regeringens styrning av Skolverket och myndighetens interna styrning och uppföljning.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Statens skolverk

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighets­analys av Statens skolverk (Skolverket). Vi har översiktligt analyserat Skolverkets förutsättningar, verksamhet och resultat. Dessutom lämnar vi ett antal förslag till regeringen och Skolverket.

Skolverket behöver en nystart

Kommuner och fristående huvudmän ansvarar för att bedriva utbildning i skolan. Regeringen har begränsade möjligheter att direkt påverka utveck­lingen i skolan och Skolverket är en viktig myndighet för rege­ringens skolpolitik.

Statskontoret kan dock konstatera brister i både regeringens styrning av Skolverket och verkets styrning och uppföljning av sin egen verksamhet. Det försämrar Skolverkets möjligheter att nå goda resultat och använda sina resurser på bästa sätt. Statskontoret anser därför att Skolverket behöver en nystart. Regeringen behöver förändra sin styr­ning samtidigt som Skolverket behöver utveckla sin organisation, styr­ning och upp­följ­ning.

Detaljstyrningen skapar en ineffektiv myndighet

Regeringen har styrt Skolverket genom ett stort antal, ofta detaljerade, uppdrag. Det stora antalet regeringsuppdrag tränger undan Skolverkets löpande uppgifter som att följa utvecklingen i skolan. Regeringens de­taljstyrning leder också till att Skolverkets insatser får sämre effekt och att regeringens skolpolitik därmed blir mindre verkningsfull.

Regeringen har dessutom i stor utsträckning styrt Skolverkets finansie­ring genom att öronmärka medel för särskilda regeringsuppdrag. Det låser in medlen och försämrar Skolverkets möjligheter att använda medlen effektivt. Skolverkets förvaltningsanslag täcker dessutom bara en tredjedel av verksamhetskostnaderna vilket bland annat får konse­kven­ser för myndighetens kompetensförsörjning.

Detaljstyrningen av Skolverket har lett till att regeringens förvänt­ningar på vad myndigheten ska göra och vad den ska åstadkomma har blivit otydliga. Genom detaljstyrningen har regeringen i praktiken också tagit över det huvudsakliga ansvaret för utformningen och sam­ordningen av Skolverkets verksamhet. Därmed blir det svårare för re­geringen att utkräva ansvar av Skolverket om myndigheten inte uppnår goda resultat.

Verksamhetsutvecklingen är eftersatt

Skolverket har vuxit kraftigt under senare år och myndighetens upp­drag har förändrats med skolpolitikens utveckling. Myndigheten måste därför vara flexibel och löpande kunna utveckla sin verksamhet. Skol­verket har dock inte prioriterat sin egen verksamhetsutveckling i till­räcklig utsträck­ning och har endast långsamt anpassat sig till det för­ändrade uppdraget. Organisationen motsvarar inte längre verksam­hetens behov, och funktioner som ekonomi, upphandling, IT och resul­tatuppföljning har inte heller utvecklats i takt med att myndigheten har vuxit. Skol­verket har därför ett uppdämt behov av att utveckla sin verksamhet för att kunna utföra sitt uppdrag på bästa sätt.

Skolverket behöver utveckla styrning och organisation

Skolverket har utvecklats till att i huvudsak vara en uppdragsmyndig­het som genomför verksamhet i projektform. Samtidigt är myndigheten organiserad som en linjeorganisation där projekten främst bemannas och drivs inom enheterna. Det försämrar möjligheterna att utnyttja Skol­verkets samlade kompetens på bästa sätt och försvårar myndighetens samordning av de många och ofta likartade regeringsuppdragen. Led­ningen styr däremot myndigheten främst utifrån Skolverkets stora antal projekt och övriga uppgifter. Därmed får ledningen svårt att styra och följa upp verksamheten.

Skolverkets styrning av sin IT-verksamhet har länge varit ett problem vilket försämrar Skolverkets möjligheter att bedriva en effektiv verk­samhet. Exempelvis saknar myndigheten tillräckligt IT-stöd för sin han­te­ring av statsbidrag och statistik. Skolverkets långa handlägg­ningstider för lärares ansökningar om legitimationer beror också bland annat på svårigheten att utveckla ett IT-stöd för hanteringen.

Skolverket behöver bli bättre på att redovisa resultat

Skolverkets resultatredovisning är uppsplittrad och myndigheten redo­visar sällan effekterna av sin verksamhet. Det beror delvis på att rege­ringen har styrt Skolverkets redovisning genom ett stort antal åter­rap­por­­te­ringskrav. Myndighetens uppföljning och utvärdering av verksam­heten ger därför inte regeringen tillräckligt underlag för att bedöma om myndig­heten uppnår goda resultat. Regeringen får därmed svårare att styra myndigheten strategiskt.

Ledningsformen kan utvecklas

Skolverket är en enrådighetsmyndighet, men passar enligt regeringens kriterier bättre som en styrelsemyndighet. Statskontoret bedömer också att en styrelse skulle kunna vara ett stöd för generaldirektören både i det interna förändringsarbetet och i dialogen med Regeringskansliet.

Skolverket har en överdirektör som utses av regeringen. En överdirek­tör har en svår roll i styrkedjan och överdirektörer finns bara vid ett fåtal myndigheter. Statskontoret ser inga särskilda skäl för regeringen att även fortsättningsvis utse en överdirektör för Skolverket.

Statskontorets förslag

Statskontoret föreslår att regeringen

  • förtydligar och preciserar förväntningarna på Skolverket,
  • ser över Skolverkets instruktion och regleringsbrev,
  • tydligare prioriterar vilka uppdrag man lägger och hur detaljerat dessa utformas,
  • ser över finansieringen av Skolverket och
  • överväger att se över ledningsformen.

Statskontoret föreslår att Skolverket

  • finner former för kontinuerlig verksamhetsutveckling,
  • genomför sin organisationsöversyn,
  • utvecklar resultatuppföljningen och
  • utvecklar årsredovisningen.
Om offentlig sektor 24
Förändringar i svensk statsförvaltning och framtida utmaningar

Statskontoret har i antologin Förändringar i svensk statsförvaltning och framtida utmaningar undersökt vilka förändringar som genomförts i svensk statsförvaltning sedan finanskrisen bröt ut.

2015:8
Inrättandet av Inspektionen för vård och omsorg. Slutrapport

Den 1 juni 2013 inrättades Inspektionen för vård och omsorg (IVO) som då tog över tillsyn och viss tillståndsverksamhet från Socialstyrelsen. Statskontoret har på regeringens uppdrag följt upp och utvärderat inrättandet av IVO.

Sammanfattning av Inrättandet av Inspektionen för vård och omsorg. Slutrapport

Statskontoret har på regeringens uppdrag utvärderat inrättandet av Inspektionen för vård och omsorg (IVO). IVO inrättades den 1 juni 2013 och tog då över tillsyn och viss tillståndsprövning från Socialstyrelsen. Myndighetens uppgifter består främst av tillsyn och tillståndsprövning av hälso- och sjukvård och socialtjänst samt verksamhet enligt lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade.

IVO:s förändringsarbete i linje med motiven för myndigheten

Statskontoret bedömer sammantaget att IVO:s förändringsarbete ligger i linje med motiven för inrättandet av myndigheten: en tydlig, samordnad och effektiv tillsyn. Statskontorets utvärdering visar också att vård- och omsorgsgivarna ofta vidtar åtgärder efter IVO:s tillsyn.

Litet utrymme för riskbaserad tillsyn

En av utgångspunkterna för inrättandet av IVO var att tillsynen i så hög grad som möjligt skulle vara riskbaserad. Främst på grund av mängden patientklagomål har myndigheten hittills bara kunnat skapa ett margi­nellt utrymme för riskbaserad tillsyn. Hanteringen av patientklagomålen stod för nästan en tredjedel av IVO:s kostnader 2014. Totalt gick när­ma­re 70 procent av myndighetens resurser till tillsyn som till stor del är för­fattningsreglerad och som varken kan eller ska bedrivas riskbaserat: klago­mål, anmälningar enligt lex Maria och lex Sarah samt frekvens­tillsyn av boenden för barn och unga.

IVO har utvecklat flera områden som förväntat

Det har gått drygt ett och ett halvt år sedan IVO inrättades. På denna tid menar Statskontoret att man kan förvänta sig att myndigheten har utarbetat planer för förändringsarbetet som är tids- och resurssatta, har satt igång aktiviteter samt att aktiviteterna har fått ett visst genomslag i den operativa verksamheten. Statskontoret bedömer att IVO har utveck­lat verksamheten enligt förväntningarna inom flera områden. Myn­dig­heten har tagit fram en tillsynspolicy, en nationell riskanalys samt utvecklat kunskapsåterföringen till vård- och omsorgsgivare. Det finns dock andra områden som IVO inte utvecklat lika långt.

IVO behöver utveckla intern kommunikation och enhetlighet

Statskontoret bedömer att IVO behöver utveckla den interna kom­mu­ni­ka­tionen för att säkerställa att myndighetens intentioner med föränd­rings­arbetet blir verklighet. Chefer på alla nivåer har här en särskilt vik­tig roll. Statskontoret bedömer vidare att IVO behöver utveckla sitt arbete med att nå enhetlighet i bedömningar av snarlika tillsynsärenden. Medarbetarna efterfrågar exempelvis mer praxis och vägledning inför bedömning av ärenden.

Handläggningstiderna är fortfarande långa

Antalet pågående ärenden minskade under 2014 för klagomål mot hälso- och sjukvården och socialtjänsten samt anmälningar enligt lex Maria. Fortfarande är vissa av IVO:s handläggningstider dock mycket långa, fram­förallt för enskildas klagomål på hälso- och sjukvården, men även för tillståndsärenden. De långa handläggningstiderna ger negativa kon­sekvenser såväl för patienter och brukare som för vård- och omsorgs­givare. Statskontoret konstaterar att IVO:s effektiviseringsarbete hittills inte har minskat handläggningstiderna för klagomålen. 

Fortsatt behov av att utveckla ärendehanteringssystemet

IVO tog över ett ärendehanteringssystem från Socialstyrelsen som inte var anpassat till verksamhetens behov. IVO har det senaste året vidtagit flera åtgärder för att förbättra systemet. Nu är det exempelvis möjligt att ta ut aggregerade uppföljningsdata från systemet. Däremot kan myn­dig­heten ännu inte säkerställa kvaliteten i indata och möjligheterna att söka i systemet för att kunna hitta likartade tillsynsärenden hos andra enheter och regionala avdelningar är begränsade. IVO har ännu inte tagit fram en tydlig tids- och resursplan för arbetet med att utveckla ärende­hante­rings­system och verktyg för att enkelt kunna styra och följa upp verk­sam­heten.

IVO:s tillståndsprövning står inför stora utmaningar

Ägarprövningsutredningen har lämnat förslag som innebär att fler verk­sam­heter, till exempel privata hemtjänstföretag, kommer att behöva söka tillstånd hos IVO. IVO kommer vidare att behöva annan kompetens än vad myndigheten har i dag för att göra ekonomiska bedömningar av företagen som söker tillstånd. Dessutom pekar Migrationsverkets prog­noser på att antalet asylsökande ensamkommande barn kommer att fort­sätta ligga på en hög nivå, vilket betyder fler tillståndsansökningar om boenden till IVO.

Långa handläggningstider för tillståndsprövningen tillsammans med ökade externa krav innebär att IVO behöver effektivisera handlägg­ningen. Statskontoret konstaterar att IVO nu har börjat se över tillstånds­prövningen, men att en sådan översyn tidigare haft låg prioritet.

Förslag till regeringen och till IVO

För att frigöra utrymme hos IVO för riskbaserad tillsyn föreslår Stats­kontoret att regeringen genomför Klagomålsutredningens förslag om att vårdgivarna och patientnämnderna ska vara en första linje för patient­klagomålen.

Vi föreslår vidare att regeringen minskar kraven på frekvenstillsyn av boenden för barn och unga för att ytterligare frigöra utrymme för risk­baserad tillsyn. IVO har byggt upp en god kunskap om verksamheterna, vilket innebär att myndigheten borde få möjlighet att arbeta mer risk­baserat med tillsynen av dessa boenden.

Statskontoret lämnar också flera förslag till IVO, bland andra att fast­ställa en tidsplan för utvecklingen av ärendehanteringssystemet och att ge chefsjuristen ett tydligt ansvar för att säkerställa enhetlighet i beslu­ten. Vi föreslår vidare att myndigheten ger hög prioritet till arbetet med att effektivisera tillståndsprövningen.

 

2015:7
Jämställdhet i skolan. Utvärdering av Skolverkets särskilda uppdrag 2008–2014

Statskontoret har utvärderat och analyserat regeringens satsningar för att främja jämställdhet i skolväsendet. Vår utvärdering omfattar de fem jämställdhetsfrämjande uppdrag som regeringen har gett Skolverket sedan 2008.

Sammanfattning av Jämställdhet i skolan. Utvärdering av Skolverkets särskilda uppdrag 2008–2014

På uppdrag av regeringen har Statskontoret utvärderat och analyserat rege­ringens satsningar för att främja jämställdhet i skolväsendet. I uppdraget har ingått att analysera de åtgärder som genomförts av Statens skolverk sedan 2008.

Skolverkets insatser har omfattat fem särskilda regeringsuppdrag som de har fått under en sjuårsperiod. För genomförandet av uppdragen har Skolverket tilldelats närmare 145 miljoner kronor, varav cirka 130 miljoner kronor har använts.

Statskontorets utvärdering behandlar framför allt tre typer av insatser som är framträdande inom ramen för de satsningar vi ska utvärdera: fortbildning, lokala utvecklingsprojekt och forskarledd handledning.

Har satsningarna främjat jämställdhet i skolväsendet?

Vår utvärdering visar att regeringens satsningar bidrar till att skapa förut­sättningar för att uppnå regeringens mål för jämställdhet på skolområdet. Vi bedömer dock att detta bidrag blivit mindre än vad regeringen avsett.

För att kunna bedöma satsningarnas effekter har vi tagit fasta på de tre steg som är nödvändiga för att uppnå de avsedda effekterna:

  • Insatserna når ut till avsedda målgrupper.
  • Insatserna ger ökad kunskap om jämställdhet och hur man kan arbeta för att främja jämställdhet.
  • Den förvärvade kunskapen används och sprids vidare.

Om något av dessa steg brister, har vi anledning att tro att satsningarna inte fullt ut leder till de avsedda effekterna.

Insatserna når i första hand de redan övertygade

När det gäller att nå ut till avsedda målgrupper anser vi att utfallet är till­freds­ställande. Skolverkets insatser har i hög grad varit inriktade på att utveckla lärares och verksamhetschefers kunskaper. Insatserna har på detta sätt lyckats nå ut till de avsedda målgrupperna. Men de som har nåtts är framför allt perso­ner som redan är övertygade om att jämställdhetsfrågor är viktiga, har god kunskap på området och redan arbetar aktivt med frågorna. Det betyder att insatserna i lägre grad har nått mindre engagerade och mindre kunniga per­so­ner. Eftersom insatserna har varit frivilliga är det dock svårt att se att Skol­verket skulle ha kunnat påverka detta i någon större omfattning.

Skolverkets insatser har bidragit till ökad kunskap ...

Insatserna har gett ökad kunskap om jämställdhet och jämställdhetsarbete, åtminstone till de deltagare som inte redan var väl insatta i frågorna. Därför bedömer vi även i detta avseende att utfallet är tillfredsställande.

... men spridningen och användningen är begränsad

Det är mer tveksamt om Skolverkets insatser har lett till att kunskapen använts och spridits i någon större omfattning. Vi ser relativt svaga resultat för alla insatserna här. En jämförelse mellan insatserna visar dock att utvecklings­projekten i något högre grad leder till att kunskaperna kommer till användning och att handledningsinsatserna i något högre grad leder till att kunskaperna sprids.

Det är viktigt att ha rimliga förväntningar

Vid bedömningen av insatsernas resultat är det angeläget att se insatserna i sitt sammanhang och ha rimliga förväntningar på utfallet av enskilda sats­ningar. Många faktorer påverkar utfallet. Det är därför viktigt att uppmärk­sam­ma vilka faktorer som kan stimulera respektive förhindra arbetet.

Kommuner och fristående huvudmän är ansvariga för skolan, inom de ramar som anges av riksdag och regering. Denna ansvarsfördelning innebär att staten sannolikt har begränsade möjligheter att förbättra enskilda kommuners, skolors eller individers jämställdhetsarbete genom obligatoriska åtgärder. Staten behöver därför hitta vägar för att identifiera de förskolor och skolor som har störst behov av jämställdhetsfrämjande åtgärder, och även för att ge dem incitament att delta i insatserna.

Skolverkets genomförande har varit nöjaktigt

Vår bild är att Skolverkets arbete med de fem jämställdhetsfrämjande upp­dragen har präglats av ett sakkunnigt och seriöst tillvägagångssätt. Myndig­heten har bedrivit en omfattande verksamhet som i huvudsak har tagits emot relativt väl av deltagarna från skolväsendet. Samtidigt har det funnits vissa bris­ter i Skolverkets genomförande av uppdragen. Framför allt har deras upp­följning av insatserna varit bristfällig.

Sammantaget anser vi att Skolverket har genomfört sina uppdrag på ett nöj­aktigt sätt. Men trots detta är alltså vår samlade bedömning att regeringens satsningar för att främja jämställdhet i skolväsendet inte fullt ut leder till de avsedda effekterna. Vi bedömer att detta beror mer på de förutsättningar som har gällt för regeringens satsningar och Skolverkets uppdrag, än på brister i hur Skolverket har genomfört uppdragen.

Nycklar för effektiva insatser

Både våra empiriska studier och forskningen inom området visar att vissa fakto­rer är viktiga för att skapa effektiva insatser för jämställdhet. Flera av dessa faktorer är sådana som man generellt kan behöva ta hänsyn till för att få genomslag för politiska satsningar.

Skapa uppmärksamhet och nå ut

Särskilda satsningar har ett signalvärde som klingar av med tiden

Regeringens särskilda satsningar på jämställdhet i skolväsendet har haft ett signalvärde eftersom de har visat att regeringen tycker att frågan är viktig. Satsningarna har även tydliggjort att skolväsendet har ett jäm­ställd­hets­upp­drag. Signalvärdet är dock tillfälligt och avtar troligen med tiden, även om nya liknande satsningar görs. Signalvärdet påverkas även av hur många andra satsningar som görs parallellt. I det här fallet har satsningarna konkurrerat om uppmärksamheten med många andra särskilda satsningar inom skolväsendet.

Frivillighet begränsar räckvidden

Skolverket har ett främjande uppdrag inom skolväsendet, samtidigt som det är kommuner och fristående huvudmän som har huvudansvar för verksam­heten. I sina främjande aktiviteter, som de vi har studerat, arbetar Skolverket i allmänhet med frivilligt deltagande. Vår utvärdering visar att frivilligheten har begränsat räckvidden för satsningen. I första hand beror det på att det är främst de redan engagerade och kunniga som har deltagit.

Om insatserna ska nå längre än till dessa personer behöver regeringen troligen överväga andra styrvägar än frivilliga främjande satsningar. Exempel på sådana vägar finns inom andra politikområden där staten önskar påverka verk­samheter som kommuner ansvarar för. Vi ser exempelvis att staten och Sveriges Kommuner och Landsting i vissa fall sluter så kallade nationella överenskommelser för att uppnå mål som de gemensamt kommit överens om.

Skapa långsiktighet i arbetet

Permanenta uppdrag och särskilda satsningar behöver kunna kombineras

Både skolväsendets aktörer och Skolverket har permanenta uppdrag inom jäm­ställdhetsområdet. Samtidigt finns det ett betydande signalvärde i att kunna göra särskilda satsningar och i att kunna lyfta fram frågor som är sär­skilt politiskt prioriterade. För att skapa en långsiktighet i arbetet behöver alla berörda aktörer kunna kombinera dessa två uppdragsformer på ett konstruk­tivt sätt.

Regeringen bör överväga hur många särskilda uppdrag som bör ges under en viss period, så att de permanenta uppdragen inte konkurreras ut och så att signalvärdet med särskilda satsningar inte förloras. Om regeringen anser att det ska ingå i Skolverkets arbetsuppgifter att fortlöpande främja jämställdhet i skolväsendet, så finns det enligt vår mening skäl att överväga att tydligare skriva in denna arbetsuppgift i myndighetens instruktion.

Vår studie visar att Skolverket har haft organisatoriska problem att hantera de satsningar som vi har utvärderat, eftersom de samtidigt har haft många andra uppdrag att hantera. Statskontoret bedömer att den här typen av problem kan uppstå om en myndighet under en period ges oväntat många särskilda upp­drag.

Samtidigt bedömer vi att en myndighet bör klara att ta emot en stor mängd sär­skilda uppdrag om det är den styrning som regeringen föredrar och om de får uppdragen med viss framförhållning. Både regeringen och myndigheten kan verka för att skapa så god dialog som möjligt om kommande uppdrag, så att myndigheten känner till uppdragen i god tid och därmed kan förbereda sig.

Den stora mängden satsningar påverkar även skolväsendets aktörer. De jäm­ställdhetsfrämjande insatserna har konkurrerat om tid och uppmärksamhet med många andra satsningar. De har också varit frivilliga. Detta kan ha bidra­git till att Skolverket har haft svårt att fylla platserna på några av insatserna.

Sikta på verksamhetens ordinarie processer, inte på eldsjälar

Forskningen visar att ett framgångsrikt jämställdhetsarbete skapas genom kun­­skap, engagemang och ansvar som delas av många i verksamheten. Arbe­tet behöver bedrivas kontinuerligt och integrerat inom ramen för verksam­hetens ordinarie processer. Förekomsten av eldsjälar kan visserligen ge frågan uppmärksamhet, men är inte tillräckligt för att skapa en långsiktighet i arbetet.

De insatser som vi har utvärderat har huvudsakligen varit inriktade på indivi­duell kunskapsutveckling. Det gäller främst fortbildningen, medan forskar­ledd handledning och utvecklingsprojekt legat närmare skolväsendets ordina­rie processer. Ett stort fokus på individuell kunskapsutveckling riskerar att i längden vara mindre effektivt än insatser som riktar sig direkt mot skol­väsen­dets ordinarie processer. Den enkät som vi har gjort visar också att forskar­ledd handledning och utvecklingsprojekt i genomsnitt uppfattas som mer effektiva av deltagarna.

2015:6
Värna demokratin mot våldsbejakande extremism. Utvärdering av en handlingsplan

En utvärdering av handlingsplanen för att värna demokratin mot våldsbejakande extremism. De flesta av åtgärderna som Statskontoret har utvärderat har bidragit till respektive delmål och därmed till de övergripande målen med handlingsplanen.

Sammanfattning av Värna demokratin mot våldsbejakande extremism. Utvärdering av en handlingsplan

Statskontoret har fått regeringens uppdrag att utvärdera 2011 års hand­lingsplan för att värna demokratin mot våldsbejakande extremism. Syftet med handlingsplanen är att värna och stärka demokratin och att därmed göra samhället mer motståndskraftigt mot våldsbejakande extre­mism.

Regeringens handlingsplan omfattar 15 åtgärder som har sorterats under sex delmål. De sex delmålen anger den strategiska inriktningen för det framtida arbetet inom området för att förebygga extremism. Åtgärderna omfattar ett antal uppdrag till olika myndigheter. Bland annat har Forum för levande historia fått i uppdrag att utveckla meto­der och arbets­mate­rial för att stärka ungas demokratiska värderingar. Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor har fått två upp­drag att fördela medel till organisationer inom det civila samhället som arbetar med verk­samhet som stärker ungas demokratiska värderingar respektive före­bygger att individer ansluter sig till extremiströrelser eller hjälper individer som avser att lämna sådana miljöer. Regeringen har även gett uppdrag till bland annat Brottsförebyggande rådet, För­svarshögskolan och Nämnden för statligt stöd till trossamfund och Statens medieråd. De 15 åtgärderna har finansierats genom att regeringen avsatte cirka 61 miljoner under perioden 2012-2014.

Statskontoret utvärderar handlingsplanen och dess åtgärder. I uppdraget ingår att utvärdera om syftet med handlingsplanen har uppfyllts. Enligt uppdraget omfattas de åtgärder som rör demokratifrämjande insatser och insatser mot våldsbejakande extremism. I utvärderingen ingår 9 av de 15 åtgärderna.

En handlingsplan med grunden i det demokratifrämjande arbetet

Regeringen anger i handlingsplanen att det är angeläget att arbetet med att värna demokratin fördjupas för att motverka antidemokratiska ten­den­ser. För att detta ska kunna ske är det viktigt att myndigheter och rele­vanta samhällsaktörer får redskap och resurser för att förebygga vålds­bejakande extremism.

Frågan om det demokratifrämjande arbetet sträcker sig över ett antal olika politikområden. Statskontoret bedömer att en handlingsplan är ett effektivt sätt att systematisera den här typen av arbete.

Sveriges handlingsplan skiljer sig från många av dem som finns i andra länder. En skillnad är att fokus inte endast ligger på den extremism som har en religiös bakgrund, utan omfattar de tre mest framträdande vålds­bejakande extremistmiljöerna i Sverige; den vänsterautonoma miljön, vit makt-miljön och våldsbejakande islamism. Handlingsplanen sätter dessutom fokus på det demokratiska problemet med våldsbejakande extremism, medan flera andra länder enbart inriktar sitt arbete mot våld och terrorism. Statskontoret bedömer att det finns vinster med att inrama handlingsplanen på detta sätt, bland annat för att angreppssättet sanno­likt har minskat stigmatiseringen av dem som befinner sig i eller i när­heten av miljöerna. Planen har även omfattat specifika finansierade åtgärder, vilket är en förutsättning för att åstadkomma resultat.

Flera delar saknades i handlingsplanen

I handlingsplanen saknas en fördjupad analys om vem planen riktas mot. Eftersom regeringen inte har gjort någon målgruppsanalys har rege­ringen inte heller tagit ställning till vilka åtgärder som förväntas få effekt för vilka specifika målgrupper. Enligt Statskontoret har det medfört att det har blivit otydligt vad som konkret ska uppnås.

I förhållande till det syfte som har angetts för handlingsplanen innehåller den enligt Statskontoret för få initiativ och för få aktörer. I andra länder finns exempel på fler åtgärder och dessa kan fungera som förebild även för vad Sverige kan arbeta vidare med. Statskontoret menar bland annat att det lokala perspektivet inte var tydligt nog i den ursprungliga hand­lingsplanen. Regeringen har senare försökt åtgärda detta genom att inrät­ta en nationell samordnare för att värna demokratin mot våldsbejakande extremism.

Svag samordning och styrning

Demokratienheten i Regeringskansliet har samordnat genomförandet av handlingsplanen. Regeringen har dock valt att inte inrätta något formellt nätverk inom Regeringskansliet för att samordna arbetet. Inte heller har det funnits någon formaliserad samverkan mellan de inblandade myn­digheterna. Detta har påverkat förutsättningarna för att styra arbetet på ett effektivt sätt, bland annat vad gäller att hantera inkomna förslag till utveckling och analys av åtgärdernas resultat.

Åtgärderna har bidragit till delmålen

De flesta av åtgärderna som Statskontoret har utvärderat har bidragit till respektive delmål. De har därmed även bidragit till de övergripande målen med handlingsplanen. Det går dock inte att uttala sig om huruvida extremismen har påverkats av detta, bland annat för att de övergripande målen och delmålen är allmänt formulerade och svåra att mäta. Stats­kon­toret bedömer att handlingsplanen bland annat har gett regeringen ett kunskapsunderlag som kan användas i det framtida arbetet. Stats­kontoret konstaterar också att många av åtgärderna har införlivats i de berörda myndigheternas och organisationernas ordinarie verksamhet. De har således inte bara karaktären av enskilda och tidsbegränsade pro­jekt.

Arbetet med att stärka demokratin mot våldsbejakande extremism bör fortsätta

Statskontoret rekommenderar att styrningen av arbetet för att värna demo­kra­tin mot våldsbejakande extremism förstärks.

  • Det behövs en ny handlingsplan eller annan systematisk samman­ställning av åtgärder för att komplettera arbetet som den nationella samordnaren bedriver.
  • Handlingsplanen behöver föregås av en målgruppsanalys.
  • Arbetet med handlingsplanen bör koordineras med den nationella sam­ordnarens förslag.
  • I det fortsatta arbetet bör frågor om styrning och samverkan prio­ri­te­ras, bland annat bör en interdepartemental arbetsgrupp inrättas och myndighetssamverkan formaliseras.
2015:1
Sju förslag för effektivare användning av tolkar i domstol

Statskontoret har tagit fram förslag på åtgärder som syftar till att skapa goda förutsättningar för domstolarna att nyttja befintliga tolk- och översättarresurser mer effektivt.

Sammanfattning av Sju förslag för effektivare användning av tolkar i domstol

I februari 2014 gav regeringen Statskontoret i uppdrag att överväga och föreslå åtgärder som kan leda till att domstolarna bättre kan utnyttja befintliga tolk- och översättarresurser i syfte att använda så kvalificerade tolkar och översättare som möjligt i domstol.

För att kunna lämna relevanta och realistiska förslag som kan ge effekt har Statskontoret gjort en fördjupad empirisk analys av hur domstolarna använder tolkar och översättare. Därefter har vi utarbetat förslag på åtgärder i en bred dialog med berörda aktörer.

Under utredningens gång har samråd skett med Domstolsverket och Kammarkollegiet. Domstolsverket har bidragit på flera olika sätt och varit ett viktigt stöd till utredningen.

Domstolarna tar onödiga risker

Statskontorets utredning visar att behovet av tolkar vid Sveriges domstolar är stort. Det har ökat under senare år och tolkning betraktas i dag som ett naturligt inslag i domstolarnas vardag. Varje månad sker mellan 2 000 och 3 000 tolkningar vid domstol.

Utredningen konstaterar samtidigt att domstolarna använder sig av många tolkar som inte är auktoriserade. I genomsnitt sker var tredje förhandling utan den tolkkompetens som rättegångsbalken anger som norm. Detta innebär att domstolarna tar onödiga risker, att felaktigheter kan uppstå och med det, att rättssäkerheten för enskilda äventyras.

Eftersom tillgången på auktoriserade tolkar är ojämnt fördelad i landet är dessa risker större i vissa delar av Sverige. Det innebär att alla rättsfall inte får likvärdiga förutsättningar.

Ett grundläggande problem är den mycket begränsade tillgången på kvalificerade tolkar i Sverige. Av de cirka 6 000 tolkarna som är aktiva i Sverige är drygt 1 000 auktoriserade. Utredning visar dock att det också finns andra förklaringar till varför domstolarna inte får tillgång till auktoriserade tolkar i högre grad. Statskontoret konstaterar bland annat detta:

  • Domstolspersonal saknar nödvändiga kunskaper om tolkning och vad som gäller vid tolkanvändning.
  • Det saknas effektiva rutiner för att anlita kvalificerade tolkar.
  • Videotolkning används inte i tillräcklig utsträckning. Tekniken har också vissa begränsningar som påverkar användandet på ett negativt sätt.
  • Ramavtalet för tolkförmedlingstjänster upplevs som krångligt och används inte alltid som det är tänkt.
  • Fel och brister vid tolkning och förmedling av tolkar identifieras inte alltid och kan därmed inte åtgärdas tillräckligt snabbt.

Förslag på åtgärder

Statskontoret anser att det inte finns någon enskild åtgärd som kan lösa hela problemet. För att nå bästa möjliga effekt krävs en rad olika åtgärder, såväl små som mer omfattande. Det är summan av dessa förbättringar som tillsammans kan bidra till en effektivare användning av tolkresurserna i Sverige. Det finns också ett värde i att dessa insatser är samordnade och sker samtidigt för att skapa tillräcklig energi till förändring.

Statskontorets förslag på åtgärder:

Styrning genom stöd till domstolarna: För att domstolarna ska arbeta på ett mer effektivt och likformigt sätt föreslår Statskontoret att regeringen ger Domstolsverket i uppdrag att utforma riktlinjer för domstolarna som gäller användning av tolkar.

Utveckling av tekniska lösningar: Statskontoret föreslår att regeringen ger Domstolsverket i uppdrag att utveckla och bygga ut videotekniken på domstolarna på ett sådant sätt att den inte utgör ett hinder för tolkar att befinna sig på annan plats och tolka simultant för en domstol på annan ort.

Förstärk domstolspersonalens kunskaper: Statskontoret föreslår att regeringen ger Domstolsverket i uppdrag att utveckla och arrangera utbildningar i syfte att stärka domstolspersonalens kunskaper.

Utveckla administrativa stödsystem: Statskontoret anser att det måste bli enklare för domstolarna att avropa tolktjänster och att de bör göra det på ett mer likformigt sätt. Därför föreslår Statskontoret att regeringen ger Kammarkollegiet i uppdrag att utveckla en avropsportal för tolktjänster. På kort sikt bör Domstolsverket utveckla blanketter för avrop i stödsystemet Vera.

Nytt men fortfarande gemensamt avtal: Statskontoret föreslår att Kammarkollegiet tills vidare är ansvarig för det statliga ramavtalet för tolkförmedlingstjänster. Kammarkollegiet bör dock inleda förarbetet med att utveckla ett nytt ramavtal redan nu. Det bör på ett bättre sätt ta hänsyn till de särskilda förhållanden som gäller för tolktjänster.

Förstärkt uppföljning och utvärdering: Statskontoret föreslår att Kammarkollegiet bättre anpassar sin uppföljning och utvärdering av ramavtalet till de särskilda förutsättningar som råder för att problem och felaktigheter inte ska bli allt för varaktiga. Domstolarna behöver också förstärka sitt arbete med att rapportera avvikelser och felaktigheter. Utan dessa underlag är det svårt för Kammarkollegiet att vidta några åtgärder.

Bättre samordning av tolkrelaterade frågor: Statskontoret föreslår att de domstolar som använder tolkar i hög omfattning inrättar en samordnare för tolkfrågor. Denna samordnare är viktig för att sprida kunskap och information, att stödja myndighetens arbete med tolkar och fungera som kontaktyta gentemot andra aktörer i tolkfrågor.