Myndigheten för en effektiv statsförvaltning
Meny

Publikationer

Sökning på förvaltningspolitiskt ämnesord: Intern styrning och kontroll


Tillbaka till sökformuläret


2017:4
Myndighetsanalys av Riksarkivet

Statskontoret har analyserat Riksarkivet. Statskontorets samlade bedömning är att Riksarkivet fullgör sitt uppdrag på ett tillfredsställande sätt. Riksarkivet och regeringen bör dock hantera ett antal utmaningar som är betydelsefulla för Riksarkivets verksamhet och resultat framöver. Till dessa utmaningar hör att besvara det stora antalet skriftliga förfrågningar som Riksarkivet får. Riksarkivet står också inför en fortsatt storskalig digitalisering av det arkivmaterial de förvarar samt lever med en viss osäkerhet när det gäller antalet framtida leveranser av arkivmaterial från andra myndigheter.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Riksarkivet

På uppdrag av regeringen har Statskontoret analyserat Riksarkivet enligt modellen för myndighetsanalyser. Det innebär att vi har analyserat Riks­arkivets förutsättningar, verksamhet, resultat och utmaningar.

Riksarkivet har ett särskilt ansvar för den statliga arkivverksamheten och för arkiv­vården i landet. Deras verksamhet kan delas upp i två huvud­sakliga upp­drag, som vi har benämnt kulturarvsuppdraget och det förvaltnings­orien­terade uppdraget:

  • Kulturarvsuppdraget: Riksarkivet ska bevara, tillgängliggöra och tillhandahålla det arkivmaterial som de själv förvarar. Det förvarade materialet kommer till största delen från andra myndigheter.
  • Det förvaltningsorienterade uppdraget: Riksarkivet ska kontrol­le­ra den offentliga arkivverksamheten och påverka andra arkiv­bil­dare, exempelvis genom att ta fram föreskrifter, utöva tillsyn och utbilda. Riksarkivet ska också ha en nationell överblick över arkiv­frågorna.

Riksarkivet fullgör uppdraget men står inför ett antal utmaningar

Statskontorets samlade bedömning är att Riksarkivet fullgör sitt uppdrag på ett tillfredsställande sätt. Riksarkivet och regeringen bör dock hantera ett antal utmaningar som är betydelsefulla för Riksarkivets verksamhet och resultat framöver.

Kulturarvsuppdraget står för 85 procent av Riksarkivets kostnader. Denna del av verksamheten fungerar generellt sett väl, och intressen­ter­na är överlag nöjda med hur Riksarkivet arbetar med uppdraget. Riks­arkivet har i huvudsak hållit en jämn nivå under de senaste åren när det gäller volym, prestationer och kvalitet. Statskontoret konstaterar också att Riksarkivets ekonomi i dag är i balans.

Men vår analys visar samtidigt att Riksarkivet bör förbättra stödet till andra myndigheter och effektivisera delar av verksamheten. De står bland annat inför en fortsatt storskalig digitalisering av arkivmaterialet. Dessutom levererar andra myndigheter mindre mängder arkivmaterial än tidigare, vilket gör framtiden oviss.

Förändringsåtgärderna behöver få genomslag

Riksarkivet har bedrivit ett omfattande förändringsarbete mer eller mindre kontinuerligt under de senaste sju åren. En bakgrund till detta är den stora förändringen av organisationen som skedde under 2010, när de sju tidigare fristående landsarkiven slogs samman med det dåvarande Riksarkivet. Förändringsarbetet har ännu inte uppnått det önskade resul­tatet och är långt ifrån avslutat.

Riksarkivet planerar flera åtgärder för att förändra organisationen. Enligt Statskontoret är det viktigt att Riksarkivet genomför och följer upp dessa åtgärder. Framför allt är det viktigt att Riksarkivet blir en mer sammanhållen myndighet, att de utvecklar en långsiktig plan för sin kompetensförsörjning och att de identifierar hur verksamheten kan bli effektivare.

Riksarkivet behöver effektivisera arbetet med skriftliga förfrågningar

Riksarkivet har haft svårt att besvara det stora antalet skriftliga förfråg­ningar som de får in inom en rimlig tid. Detta har bland annat lett till att Riksarkivet har fått prioritera ned andra delar av verksamheten. Arbets­be­last­ningen bör minska efter hand, med hjälp av nya webbtjänster, digi­tal tillgång till arkivmaterial och Riksarkivets införda policy om att inte ta emot pappersmaterial som är yngre än 20 år. Men Statskontoret anser ändå att Riksarkivet behöver effektivisera arbetet med att besvara skrift­liga förfrågningar, eftersom det tar så stora resurser i anspråk.

Att digitalisera arkivet skapar möjligheter och utmaningar

Arbetet med att digitalisera arkivmaterialet har medfört såväl möjlig­heter som utmaningar för Riksarkivet. Till möjligheterna hör en ökad för­måga att tillgängliggöra och tillhandahålla arkivmaterialet. Till utmaningar­na hör att Riksarkivet inte kan ersätta sitt kulturarvsmaterial med digitala representationer. Därmed blir inte kostnaderna för verk­sam­heten nödvändigtvis mindre genom digitalisering.

I dagsläget är endast 3 procent av Riksarkivets arkivmaterial digitalise­rat. De kommer därför att behöva digitalisera i stor skala under många år framöver. Enligt Statskontoret är det viktigt att Riksarkivet genomför detta arbete på ett långsiktigt, strategiskt och kostnadseffektivt sätt.

Myndigheterna minskar sina leveranser till Riksarkivet

Antalet leveranser av arkivmaterial från statliga myndigheter har mins­kat successivt under det senaste decenniet. Det beror bland annat på att vissa myndigheter planerar att själva långtidsförvara sina arkiv. Detta kan leda till att myndigheterna inte använder de statliga resurserna på ett effektivt sätt. Det påverkar också Riksarkivets ekonomi och deras möj­lig­heter att långsiktigt planera sin verksamhet. 

Myndigheterna efterfrågar mer stöd av Riksarkivet

Statskontorets analys visar att andra myndigheter vill få mer praktiskt stöd från Riksarkivet. De vill också få bättre vägledning om hur de ska agera i sin roll som arkivbildare. Efterfrågan är särskilt stor på grund av myndigheternas utveckling mot en e-förvaltning. Utan en samordnande kraft i denna utveckling riskerar myndigheterna att behöva lösa samma problem på var sitt håll, vilket kan bli både kontraproduktivt och dyrt.

Statskontorets förslag till Riksarkivet och regeringen

För att kunna hantera dessa utmaningar föreslår Statskontoret att Riks­arkivet

  • upprättar en strategisk, långsiktig plan för arbetet med att digita­li­se­ra arkivmaterialet
  • ser över möjligheterna att förbättra stödet till myndigheterna i deras roll som arkivbildare.

Statskontoret föreslår även att regeringen

  • ger Riksarkivet i uppdrag att redovisa hur de kan effektivisera arbe­tet med skriftliga förfrågningar
  • ger Riksarkivet i uppdrag att redovisa de ekonomiska konsek­ven­ser­na av att göra deras digitala arkivinformation tillgänglig som avgifts­fri, öppen data
  • ser till att den kommande översynen av arkivområdet lämnar förslag som underlättar för Riksarkivet att förutse intäkterna från komman­de leveranser och deras framtida behov av förvaringsutrymme
  • ser till att Riksarkivets mandat och roll i den offentliga arkivverk­sam­hetens utveckling mot e-förvaltning först utreds inom ramen för den kommande översynen av arkivområdet och sedan förtydligas.
2017:2
Myndighetsanalys av Konstnärsnämnden

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Konstnärsnämnden. Konstnärsnämnden ska främja konstnärers möjligheter att utveckla sitt konstnärskap och verka för konstnärlig utveckling, främst genom att fördela statliga stipendier och bidrag men även genom andra främjande insatser. Myndigheten ska också analysera och sprida kunskap om konstnärernas ekonomiska och sociala villkor.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Konstnärsnämnden

Konstnärsnämnden ska främja konstnärers möjligheter att utveckla sitt konstnärskap och verka för konstnärlig utveckling, främst genom att fördela stipendier och bidrag men även genom andra åtgärder. Myndig­heten ska också analysera och sprida kunskap om konstnärernas eko­no­miska och sociala villkor. Yrkesverksamma konstnärer är den främs­ta målgruppen. Karaktären på och bredden i Konstnärsnämndens upp­gif­ter innebär att myndigheten behöver samverka med många aktörer, både nationellt och internationellt.

Uppgifterna och verksamheten har utökats

Under senare år har Konstnärsnämndens uppgifter blivit fler och verk­sam­heten har därigenom fått en större omfattning. Med detta har följt fler anställda, nya målgrupper, mer pengar att fördela och fler besluts­organ. Med sina 28 anställda är Konstnärsnämnden fortfarande en jäm­förelsevis liten myndighet. Trots detta är den samlade organisationen snårig med många besluts­- och berednings­organ. Den utökade verksam­heten har också medfört att myndighetens uppgifter har närmat sig andra kulturmyndigheters, som Kulturrådet och Kultur­analys.

Konstnärsnämnden fullgör i allt väsentligt sitt uppdrag

Statskontoret bedömer att Konstnärsnämnden i allt väsentligt fullgör sitt uppdrag. Det underrepresenterade könet gynnas i bidragsgivningen och myn­dig­heten redovisar den regionala spridningen av sin bidragsfördel­ning. Konstnärerna anser att de statliga bidragen stödjer deras inter­natio­nella utbyte. Kvaliteten i bidragsgivningen garanteras i hög grad av de arvoderade ledamöterna i Konstnärsnämndens berednings- och besluts­organ. Myndigheten gör även utredningar, sprider information om konst­­närers ekonomiska och sociala villkor samt svarar för en webbplats för konstnärer om skatte- och trygghetssystemens utformning. 

Svårt att bedöma om resurserna används effektivt

Statskontoret anser att det är svårt att bedöma om Konstnärsnämnden använder sina resurser effektivt. Konstnärsnämnden gör ingen samlad analys i sin årsredovisning av kostnads­utvecklingen i verksamheten där kost­naderna ställs i relation till hur myndighetens prestationer har ut­veck­lats.

Regeringen ger Konstnärsnämnden relativt stort mandat

Regeringen ger genom sin resultatstyrning och finansiella styrning Konst­närsnämnden ett relativt stort mandat att själva avgöra hur verk­sam­heten ska genomföras och utvecklas samt hur mycket medel som kan användas för verksamheten. Samtidigt har regeringen ett stort infly­tan­de över delar av verksamheten, regeringen beslutar till exempel om de särskilda beslutsorganens antal och samman­sättning. Till en del mins­kar detta Konstnärs­nämndens möjligheter att kunna påverka sin orga­ni­se­ring och att utföra verksamheten effektivt.

Flera utmaningar framöver

Konstnärsnämnden har under senare tid identifierat flera utvecklings­behov och genomför nu förändringar i sin organisation samt förbättrar den interna styrningen och kontrollen. Nya chefer har relativt nyligen kommit på plats. Samtidigt löper förordnandet för den nuvarande myn­dig­hetschefen (direktören) ut den 1 juni 2017. Statskontoret ser mot denna bakgrund flera utmaningar för Konstnärsnämnden framöver. Någ­ra av dessa menar vi att de själva kan hantera medan andra förut­sät­ter åtgärder från regeringens sida.

Ge den nya myndighetschefen en bra start

Ledarskapet i myndig­heten har hittills i hög grad varit koncentrerat till direktören och en ställföreträdande direktör. Stats­kontoret anser att det är viktigt att Konstnärsnämndens styrelse och direktör noga planerar för överlämnandet till en ny direktör. Det är viktigt att den nya direktören får en bra start och att kompetensförlusterna för verksamheten minime­ras. Det behövs också en aktuell doku­men­tation över bland annat på­gåen­de utvecklingsarbete. 

Fullfölj arbetet med de organisatoriska förändringarna och justera vid behov

Statskontoret ser i första hand fördelar med de organisatoriska föränd­ringar som Konstnärsnämnden nu genomför. Myndigheten har inrättat nya chefsbefattningar och tagit fram en kompletterande intern arbets­ord­ning som tydliggör chefernas ansvarsområden. Vi vill dock betona vik­ten av att Konstnärs­nämnden fullföljer arbetet med att delegera och ytter­li­gare tydliggöra ansvarsfördelning inom myndigheten, men sam­tidigt är vaksam på behovet av justeringar.

Säkerställ den interna styrningen och kontrollen

Statskontoret anser att Konstnärsnämndens pågående arbete med att stär­ka den interna styrningen och kontrollen är väl motiverat, men det är ännu för tidigt att bedöma resultatet av insatserna. Myndig­heten har bland annat sett över sina arbetsrutiner, tagit fram centrala styrdokument och förstärkt det administrativa stödet. Samtidigt har arbetet med att länka ihop det digitala ärendehanteringssystemet för stipendie- och bidrags­­ansökningar med ekonomisystemet inte kunnat slutföras som pla­nerat. Konstnärsnämnden har heller inte genomfört en risk- och sår­bar­hetsanalys som täcker myndighetens samlade verksamhet. Stats­kon­to­ret bedömer därför att Konstnärsnämndens styrelse fortsatt behöver följa arbetet och särskilt uppmärk­samma frågor som berör myndighetens interna styrning, funktionssätt och utvecklingsbehov.

Involvera medarbetarna i utvecklingsarbetet

Statskontoret bedömer att Konstnärs­nämnden bör skapa arbetsformer som bättre tar till vara medarbetarnas kunskaper, erfarenheter och enga­ge­mang i såväl den löpande verksamheten som det långsiktiga utveck­lingsarbetet. En bra samverkan mellan ledning och medarbetare är vik­tig, inte minst nu när pågående förändringar i organisation och arbetssätt ska realiseras.

Gör en samlad analys av stödet till konstnärerna

Statskontoret anser att Konstnärsnämnden bör överväga att göra en sam­lad analys av vad myndighetens stöd till konstnärer ger för resultat. En djupare och mer samlad analys kan ge ett bättre underlag för den fram­tida prioriteringen mellan olika typer av främjande insatser. Analysen skulle också kunna ge regeringen en bättre bild av myndig­hetens resul­tat. Statskontoret bedömer att en sådan analys med fördel kan genom­föras i dialog med den utredning som för närvarande ser över de statliga insatserna för professionellt verksamma konstnärer.

Överlåt utnämningsmakt till Konstnärsnämnden

Statskontoret anser att regeringen bör överväga att överlåta till Konst­närs­nämndens styrelse att utse ledamöterna i de två beslutsorganen Bild­konstnärsfonden och Kulturbryggan. Vi bedömer att det skulle göra styr­kedjan och ansvarsförhållandena tydligare mellan regeringen och Konst­närs­nämnden samt mellan styrelsen och de två beslutsorganen. Kvaliteten i Konstnärsnämndens bidragsgivning förutsätter att personer med rätt kvalifikationer deltar i myndighetens berednings- och besluts­processer. Detta talar för att myndigheten själv har ett stort intresse av att få kompetenta ledamöter till beslutsorganen.

Öka transparensen i myndighetens samlade förvaltningskostnader

Konstnärsnämndens anslagskonstruktion har en bristande transparens när det gäller dels hur mycket myndigheten får använda av sitt ena sak­anslag för administration, dels hur mycket den faktiskt använder. Stats­kon­toret anser därför att regeringen bör ställa krav på Konstnärs­nämn­den att redovisa sina verksamhets­kostnader mer utförligt. Regeringen bör även överväga att per anslagspost ange vilka högsta belopp som får användas för att täcka kostnader för myndighetens förvaltning.

2017:3
Myndighetsanalys av Statens Skolinspektion

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens Skolinspektion (Skolinspektionen). Skolinspektionen granskar skolor och bedömer ansökningar om att bedriva fristående skola.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Statens Skolinspektion

Statskontoret har på regeringens uppdrag utfört en myndighetsanalys av Skol­inspektionen. Det innebär att vi översiktligt har analyserat Skol­inspektionens förutsättningar, verksamhet och resultat. Vi lämnar även ett antal rekommen­dationer till regeringen och Skolinspektionen.

Skolinspektionen fullgör uppdraget

Statskontoret bedömer att Skolinspektionen fullgör sitt samlade upp­drag. Myndigheten håller en hög produktivitet och framstår överlag som effektiv och välfungerande.

Inspektionens inriktning är ifrågasatt, men uppdraget som tillsynsmyndighet har begränsningar

Det finns en kritik bland myndighetens målgrupper mot att Skolinspekt­ionens fokus på regelefterlevnad är väl snäv. Bland såväl huvudmän som personal och ledning inom skolan efterlyser många ett större fokus på centrala kvali­tetsfrågor och mer stöd till utveckling. Det finns även en kritik mot Skol­inspektionens dokumentationskrav, som upplevs som betungande.

Målgrupperna för Skolinspektionens verksamhet uppfattar överlag att myn­dighetens kunskapsåterföring är alltför begränsad. Det gäller till­synen, men också myndighetens mer tematiskt orienterade kvalitets­granskningar.

Skolinspektionen har en stor frihet att utforma sin inspektionsverksam­het på det sätt man bedömer är mest ändamålsenligt. En huvudsaklig tonvikt på regelefterlevnad eller på mer kvalitativt orienterade inslag är därmed inte på förhand given, utan kan utformas så som myndigheten finner det lämpligt.

Statskontoret kan emellertid konstatera att uppdraget som tillsyns­myndighet medför begränsningar. Det finns redan i dag överlappningar mellan Skol­inspektionens och Skolverkets uppdrag. En utveckling mot en allt mer stöd­jande och rådgivande roll för Skolinspektionen riskerar därför att medföra ytterligare gränsdragningsproblem mellan myndig­heterna.

Regeringen bör förtydliga inspektionens framtida roll

Regeringens styrning av Skolinspektionen är inte detaljerad och medger ett relativt stort utrymme för myndigheten att själv bestämma över sin verksam­het. Statskontoret bedömer att detta är ett ändamålsenligt sätt att styra en till­synsmyndighet som Skolinspektionen.

Statskontoret ser dock att de signaler som når Skolinspektionen om utform­ningen av tillsynen inte är alldeles enkla att förena. Regeringens tillitsreform syftar exempelvis till att balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap, vilket skulle kunna tala för en mer begränsad kontroll av regelavvikelser. Samtidigt finns det en efterfrågan på att Skolinspektionen ska kontrollera hur sko­lor och huvudmän lever upp till skollagen och andra regleringar samt säkerställa att offentliga medel används till just den verksamhet som de är avsedda för.

Statskontoret rekommenderar därför att regeringen förtydligar sina för­vänt­ningar framöver på myndighetens tillsyn.

Regeringen bör se över insynsrådet

Statskontoret rekommenderar att regeringen överväger nyttan med Skol­inspektionens insynsråd.

Regeringen bör följa utvecklingen av antalet anmälningar

Antalet anmälningar om skolsituationen för enskilda elever har ökat påtagligt de senaste åren. Skolinspektionen har hittills klarat detta väl genom att effek­tivisera ärendehandläggningen. Om trenden fortsätter kommer dock myndig­heten och ytterst regeringen att behöva ta ställning till om denna uppgift ska prioriteras och i så fall hur handläggningen ska finansieras.

Skolinspektionen bör förbättra kunskapsåterföringen

Det finns en stor efterfrågan bland Skolinspektionens målgrupper på en ökad kunskapsåterföring när det gäller de granskningar som myndig­heten gör.

Statskontoret bedömer att Skolinspektionens kunskapsåterföring bör förbätt­ras, både när det gäller beslut och bedömningar inom ramen för myndighetens regelbundna tillsyn och Skolinspektionens kvalitets­granskningar.

Skolinspektionen bör skapa ett större utbyte mellan de regionala avdelningarna

Skolinspektionen har en regional organisation med avdelningar på fem orter. Myndigheten arbetar aktivt med en processorienterad styrning av de centrala uppgifterna, som överlag har ett fokus på effektivitet och produktivitet. Denna styrning bidrar till att myndigheten bland annat har effektiviserat ärendehand­läggningen. Vi ser dock även att myndigheten i vissa delar har en väl detalje­rad styrning, och har haft en stor tilltro till nyttan med omfattande styrdoku­ment. Myndigheten har dock börjat arbeta med att minska mängden styr­dokument.

Statskontoret bedömer att det är en riktig prioritering, men vi ser också att myndigheten bör se över möjligheten att skapa ett större utbyte och lärande mellan de regionala avdelningarna. Det kan bidra till en ökad likvärdighet mellan skolinspektörernas tillsynsbedömningar vid de olika avdelningarna.

Skolinspektionen bör se över kompetensförsörjningen

Skolinspektionens personalomsättning är relativt hög. Samtidigt har sjuk­skrivningarna ökat de senaste åren, om än i linje med utvecklingen i allmänhet på statliga myndigheter. Eftersom även långtidssjukskriv­ningarna har ökat på myndigheten finns det dock skäl för myndigheten att följa utvecklingen och se över sina rutiner.

2016:30
Visselblåsarfunktioner i staten

På regeringens uppdrag har Statskontoret kartlagt hur myndigheter under regeringen arbetar med visselblåsarfunktioner för att upptäcka och motverka korruption. I uppdraget har också ingått att utreda om en gemensam visselblåsarfunktion för flera myndigheter under regeringen kan vara ett ändamålsenligt verktyg för statsförvaltningens arbete mot korruption.

Sammanfattning av Visselblåsarfunktioner i staten

På regeringens uppdrag har Statskontoret kartlagt hur myndigheter under regeringen arbetar med visselblåsarfunktioner för att upptäcka miss­tänkta fall av korruption och deras erfarenheter av det. I uppdraget har också ingått att utreda om en gemensam visselblåsarfunktion för flera myndigheter kan vara ett ändamålsenligt verktyg för stats­för­valt­ningens arbete mot korruption.

Myndigheternas nuvarande arbete

Med hjälp av en bred enkätundersökning och intervjuer med olika myn­dig­­heter har Statskontoret kartlagt hur myndigheterna under rege­ringen hittills har arbetat med visselblåsarfunktioner.

Cirka 15 procent av de myndigheter som svarat på enkäten har infört någon form av visselblåsarfunktion, och ungefär lika många har över­vägt att göra det. Antalet myndigheter med visselblåsarfunktioner har ökat i jämn takt under de senaste fem åren.

Visselblåsarfunktioner är vanligast bland de större myndigheterna. Av de allra minsta myndigheterna är det i stort sett ingen som har infört en sådan funktion.

Universiteten och högskolorna är en grupp av myndigheter där vissel­blåsar­funktioner är relativt vanliga. Motsatsen gäller för den stora grup­pen av domstolar.

Myndigheterna har haft olika syften när de införde sina vissel­blåsar­funk­tioner. I nästan samtliga fall har ett syfte varit att upptäcka och mot­verka oegentligheter som rör myndighetens intressen, medan att upp­täcka och motverka korruption i myndigheten är något mindre vanligt. Alla myndigheter har angett mer än ett syfte med sina visselblåsar­funktioner.

Visselblåsarfunktionerna vänder sig i första hand till myndigheternas med­arbetare, men andra målgrupper förekommer också.

En vanlig erfarenhet bland myndigheterna är att det är ovanligt att all­varliga missförhållanden anmäls via visselblåsarfunktionerna. Oftast gäller ärendena olika typer av personal-, organisations- eller arbets­miljö­frågor.

Gemensam visselblåsarfunktion

Statskontoret har analyserat olika tänkbara former och uppgifter för en gemensam visselblåsarfunktion. Den mest begränsade funktionen är en gemensam webbaserad rapporteringskanal, dit visselblåsare kan anmäla misstänkta fall av korruption eller andra allvarliga missförhållanden. En sådan funktion kan underlätta för visselblåsarna samt minska myndig­heternas kostnader jämfört med om var och en har en egen funktion. Den kan dessutom användas för att förmedla tydlig och korrekt information om funktionens ändamål och förutsättningar. För en sådan funktion krävs ingen särskild organisation, utan kan komma till stånd genom fri­villig samverkan mellan myndigheterna.

Den mest utvecklade formen av gemensam funktion är en egen myndig­het som svarar för alla led från rapporteringskanal till utredning av de anmälningar som lämnas. En sådan funktion ställer relativt stora krav på resurser och kompetens om olika myndigheter och verksamheter.

Att inrätta en gemensam visselblåsarfunktion får en rad konsekvenser. Hur omfattande de blir beror på hur funktionen organiseras och vilka uppgifter den får. Statskontoret bedömer att det inte finns några tydliga ekonomiska skäl att inrätta en gemensam visselblåsarfunktion, jämfört med om myndigheterna har egna funktioner. Om en gemensam funktion inrättas bör den vara frivillig för myndigheterna eller i första hand om­fatta myndigheter där risken för korruption bedöms som stor och vissel­blåsare kan spela en viktig roll.

Statskontoret bedömer att det utifrån ett dataskyddsperspektiv saknas rättsliga förutsättningar för att införa en gemensam visselblåsarfunktion. Dess­utom behöver flera av de andra rättsliga förutsättningarna för en gemensam visselblåsarfunktion utredas vidare innan en sådan kan införas. På flera områden kan lagstiftningen behöva ses över. Samma sak gäller för övrigt också för myndigheternas egna visselblåsar­funk­tioner.

När Statskontoret väger in de olika förutsättningarna för och konsekven­serna av en gemensam visselblåsarfunktion som ett verktyg för att mot­verka korruption blir slutsatsen att det inte finns några starka skäl att införa en sådan funktion. Däremot anser Statskontoret att det skulle vara värdefullt med en vägledning med gemensamma riktlinjer för hur vissel­blåsarfunktioner bör utformas och användas i staten.

2016:25
Jordbruksverkets ökade kostnader för administration av EU-stöd – konsekvenser och utmaningar

Jordbruksverket kommer att ha ett besvärligt ekonomiskt läge under flera år. Det beror på myndighetens höga kostnader för att utveckla ett system för handläggning av EU-stöd. Arbetet har försenats och beräknas kosta 300 miljoner kronor mer än planerat.

Sammanfattning av Jordbruksverkets ökade kostnader för administration av EU-stöd – konsekvenser och utmaningar

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat vilka förutsättningar Jordbruksverket har att genomföra sitt uppdrag inom nuvarande ekonomiska ramar.

Jordbruksverket har ett utsatt ekonomiskt läge

Jordbruksverket har ett utsatt ekonomiskt läge. Orsaken är att kostnaderna för att utveckla ett administrativt system för handläggning av EU-stöd under programperioden 2014–2020 beräknas kosta drygt 300 miljoner kronor mer än vad Jordbruksverket först räknade med. Myndigheten har fått tillfälliga anslagsförstärkningar för att finansiera utvecklingskostnaderna, men behöver ändå finansiera en stor del av kostnaderna inom ramen för sin ordinarie finan­siering.

Jordbruksverket räknar med att vid utgången av 2016 ha finansierat drygt hälften av de totalt 600 miljoner som utvecklingsarbetet beräknas kosta. De 260 miljoner kronor som kvarstår att finansiera fram till 2022 avser direkta utvecklingskostnader under 2017 samt amorteringar. Därutöver kommer myn­­dig­hetens förvaltningskostnader att öka när de nya systemen tas i bruk. Jordbruksverket uppskattar att förvaltningskostnaden för de nya administ­ra­tiva systemet kommer att uppgå till nära 240 miljoner kronor under 2017–2019.

Lantbrukarna får vänta på utbetalningar av stöd

Det nya administrativa systemet utgörs i stora delar av ett it-stöd som Jord­bruksverket och länsstyrelserna har börjat använda för att betala ut bidrag. Flera funktioner i it-systemen för handläggning och beslutsfattande är dock inte färdigställda. Det medför att det är mer komplicerat och resurskrävande än tidigare för länsstyrelserna att handlägga stöd. I slutändan innebär för­seningarna att en del stödmottagare, dvs. framförallt lantbrukare, får vänta längre än vanligt på att få sina stöd utbetalade.

Jordbruksverket har brustit i sitt utvecklingsarbete

Statskontorets analys visar att de förseningar och fördyringar som uppkommit beror såväl på sena besked om regelverk som på brister i myndighetens utveck­lingsarbete. Enligt Statskontoret analyserade Jordbruksverket inte i tillräcklig utsträckning nyttan av it-stöden och de risker som stora projekt medför. I genomförandet av utvecklingsarbetet brast delar av den interna styr­ningen och kommunikationen och myndigheten blev för konsultberoende. Dessutom har Jordbruksverkets internrevision haft en passiv roll som inne­burit att de inte granskat utvecklingsarbetet vid myndigheten.

Främjande och stödjande verksamhet minskar i omfattning

Jordbruksverket har minskat omfattningen av sin främjande och stödjande verksamhet för att finansiera utvecklingskostnaderna. Statskontoret bedömer att myndigheten kommer att behöva prioritera ned dessa verksamheter under hela programperioden 2014–2020. Statskontoret har inte uppfattat att rege­ringen har gett Jordbruksverket ett förändrat uppdrag, vilket innebär att fördelningen mellan förvaltande, stödjande och främjande verksamhet bör vara någorlunda konstant över tid. Jordbruksverket bör därför sträva efter att minska sina kostnader för att administrera EU-stöd under nästa program­period. Jordbruksverket kan göra detta genom att i högre grad än hittills väga in vilken nytta olika utvecklingsinsatser ger i förhållande till vad de kostar.

Jordbruks- och landsbygdspolitiken riskerar att bli mindre effektfull på sikt

De främjande och stödjande uppgifter som Jordbruksverket har behövt priori­tera ned utgörs framförallt av arbete gentemot EU och internationella orga­ni­sa­tioner, stöd till länsstyrelser, utvecklingsarbete, analyser av politikens effek­ti­vitet och förvaltning av det regelverk som myndigheten ansvarar för. Det innebär att Jordbruksverkets kunskapsproduktion minskar i omfattning, vilket på sikt riskerar att leda till att jordbruks- och landsbygdspolitiken blir mindre effektfull. För Jordbruksverket innebär besparingarna att deras exper­ter inom olika områden inte på samma sätt som tidigare kommer kunna under­hålla sin kompetens. Det blir också svårt att finansiera ersättnings­rekryte­ringar.

Kostnaderna för att administrera EU-stöd fortsätter att öka

Jordbruksverkets årliga kostnader för att administrera EU-stöd ökade med 130 miljoner kronor mellan inledningen av programperioden 2007–2013 och 2014. Statskontoret bedömer att Jordbruksverket kostnader kommer att bli ännu högre de närmaste åren som en följd av myndighetens satsningar på att utveckla de administrativa stöden. I slutet av perioden 2014–2020 finns det förutsättningar för att länsstyrelsernas handläggningskostnader för jord­brukar­­stöd kan minskas till följd av ett ökat inslag av automatisering i hand­läggningen. Det går dock inte i dagsläget att bedöma om minskade handlägg­ningskostnader på sikt kan uppväga de resurser som Jordbruksverket lägger ned på att utveckla de administrativa systemen.

Förenklingar, besparingar och bättre it-styrning kan frigöra resurser på sikt

Statskontoret bedömer inte att Jordbruksverket har några större möjligheter att frigöra resurser genom att effektivisera befintlig verksamhet de närmaste åren. Till grund för bedömningen ligger vår genomgång av myndighetens inter­na styrning, uppföljning och organisering. Statskontoret anser vidare att Jord­bruksverket har rätt inriktning på sitt arbete för att förhindra fel i hand­läggningen av EU-stöd, men myndigheten behöver utveckla sin redovisning för att det ska gå att bedöma om detta arbete bedrivs kostnadseffektivt. Enligt Statskontoret är det framförallt ett förenklat regelverk, besparingar och en bättre it-styrning som kan minska kostnaderna vid myndigheten.

Regelverket behöver förenklas för att kostnaderna ska minska

En förklaring till att kostnaderna för att administrera EU-stöd har ökat är att de regelverk som EU och regeringen har infört har blivit mer krävande att administrera. Statskontoret anser att regeringen inför nästa programperiod bör väga nyttan med att ha detaljerade stöd i förhållande till de administrativa kostnader som detta ger upphov till.

Styrningen av stora it-projekt behöver förbättras

Statskontoret anser Jordbruksverket behöver utveckla sin styrning av stora it-projekt. Myndigheten behöver förbereda arbetet bättre, myndighetsledningen behöver ta ett tydligt grepp om arbetet och inriktningen på internrevisionen behöver breddas så att revisionen även kan granska pågående utveck­lings­arbete. Det är enligt Statskontoret angeläget att regeringen följer hur Jord­bruksverket kommer att lägga upp sitt utvecklingsarbete inför nästa program­period.

Regeringen bör följa effekterna av besparingarna

Statskontoret lämnar i denna rapport ett antal förslag till regeringen som bland annat innebär att Jordbruksverket ska redovisa hur kostnaderna för administ­rationen av EU-stöd fördelas och kan minskas i framtiden. Statskontoret anser att regeringen bör följa hur de besparingar som Jordbruksverket genomför påverkar myndighetens resultat. Det förutsätter att Jordbruksverket utvecklar sin resultatredovisning så att regeringen bättre kan följa vilka effekter de ökade kostnaderna för administration av EU-stöd får för övrig verksamhet. Jordbruksverket bör också inom området miljö- och resurseffektiva näringar tydligare koppla sina prestationer till mål som myndigheten själv kan påverka

Jordbruksverket har förutsättningar att utföra sitt uppdrag

Om Jordbruksverket fortsätter med de besparingar som nu påbörjats och för­bättrar sin styrning och kontroll av utvecklingsarbetet, är Statskontorets över­gripande slutsats är att Jordbruksverket klarar att utföra sitt uppdrag inom de ekonomiska ramar som regeringen har föreslagit i budgetpropositionen för 2017. På sikt måste dock Jordbruksverkets kostnader för att administrera EU-stöd minska. Annars får Jordbruksverket svårt att fullgöra myndighetens främjande och stödjande verksamheter.

2016:102
Myndigheternas arbete med att förebygga och minska den interna sjukfrånvaron

Statskontorets analys visar att myndigheterna bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Arbetsförhållanden undersöks i enlighet med Arbetsmiljöverkets föreskrifter och myndigheterna vidtar i stor utsträckning åtgärder för att motverka de risker i arbetsmiljön som framgår av undersökningarna.

Sammanfattning av Myndigheternas arbete med att förebygga och minska den interna sjukfrånvaron

Statskontoret har i regleringsbrevet för 2016 fått i uppdrag att genomföra en analys av hur de statliga myndigheterna arbetar med att förebygga och minska sjukfrånvaron bland sina anställda. Vår analys grundar sig på en enkät till 200 myndigheter och fördjupade intervjuer med fem stora myndigheter.

Myndigheterna bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete…

Statskontorets bedömning är att myndigheterna överlag efterlever Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Såväl den organisatoriska och sociala som den fysiska arbetsmiljön undersöks systematiskt och regelbundet på flera olika sätt, till exempel genom medarbetarundersökningar eller liknande verktyg. Undersökningarna resulterar oftast i bedömningar av risker för ohälsa på arbetsplatsen. Det är också vanligt att åtgärder vidtas för att motverka de risker som identifieras.

De flesta myndigheter analyserar systematiskt de egna sjukfrånvarofallen för att utreda orsakerna bakom sjukfrånvaron. Analyserna används i det förebyggande arbetsmiljöarbetet och leder ofta till åtgärder för att förbättra arbetsmiljön.

… men bör stärka sin uppföljning av vidtagna åtgärder

Statskontorets fördjupade analyser av fem större myndigheter visar att myndigheterna ofta brister i sin uppföljning av de vidtagna åtgärdernas effekter, vilket kan innebära att risker för ohälsa kvarstår. Därför bedömer Statskontoret att myndigheterna bör stärka sitt uppföljningsarbete av vidtagna åtgärder.

Ovanligt med åtgärder för att förebygga och minska sjukfrånvaron bland kvinnor

Sjukfrånvaron i statliga myndigheter är högre bland kvinnor än bland män. Trots detta har flertalet myndigheter inte vidtagit några särskilda åtgärder för att förebygga och minska kvinnors sjukfrånvaro. Statskontoret bedömer att fler myndigheter bör sätta in åtgärder som direkt eller indirekt syftar till minskad sjukfrånvaro bland kvinnor.

Myndigheterna har väl etablerade rutiner för rehabilitering

Statskontoret bedömer att myndigheterna har väl etablerade rutiner för att rehabilitera medarbetare som sjukskrivits. Vår enkätundersökning till myndigheterna visar att de flesta har dokumenterade rutiner för hur arbetet med arbetsanpassning och rehabilitering ska gå till. Våra intervjuer visar vidare att det finns en välfungerande rehabiliteringsprocess med tydliga rutiner och ett överlag fungerande stöd från företagshälsovården och HR-funktionen.

Strategierna för att tidigt upptäcka ohälsa kan stärkas

Enligt vår enkätundersökning saknar nästan hälften av myndigheterna skriftliga rutiner för att tidigt upptäcka ohälsa bland medarbetarna. Vidare uppger flera av de myndigheter som Statskontoret intervjuat att de inte har något etablerat arbetssätt för att upptäcka tidiga tecken på ohälsa.

Statskontorets bedömning är att myndigheterna bör utveckla sina strategier för att upptäcka ohälsa i ett tidigt skede. Några strategier som i dag används är tidig kontakt med sjukskrivna medarbetare och hög chefstäthet. Två av de stora myndigheter som intervjuats är i färd med att införa så kallade realtidsmätningar för att kunna följa medarbetarnas hälsoutveckling. Statskontoret bedömer att realtidsmätningar kan vara ett effektivt verktyg för att tidigt upptäcka ohälsa.

Cheferna behöver bättre kunskap och mer stöd

Arbetsmiljö- och rehabiliteringsarbetet är till största delen delegerat till första linjens chefer. Statskontorets utredning visar att cheferna i hög grad får arbetsmiljöutbildning, men att skyddsombuden ofta upplever chefernas kunskaper som otillräckliga. Vår utredning visar även att cheferna inte alltid har tillräckliga resurser.

Statskontorets bedömning är att cheferna i många fall kan ges bättre förutsättningar för att bedriva ett effektivt arbetsmiljö- och rehabiliteringsarbete.

Central uppföljning kan stärka likvärdigheten i arbetsmiljöarbetet

Statskontoret konstaterar att arbetsmiljöarbetet inte alltid bedrivs med samma grad av prioritering och intensitet inom samma organisation. Två exempel på insatser för att stärka likvärdigheten i arbetsmiljöarbetet är att centralt följa upp chefernas arbetsmiljöarbete och att ta fram ett bättre stödmaterial till cheferna. Flera av de intervjuade myndigheterna uppger att de gör sådana insatser.

2016:19
Mer tid till kärnverksamheten

Statskontoret har analyserat hur statliga myndigheters uppgiftslämnande och administration kan minska, förenklas eller automatiseras. Syftet är att myndigheterna ska kunna frigöra tid för sin kärnverksamhet.

Sammanfattning av Mer tid till kärnverksamheten

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat hur statliga myndig­heters uppgiftslämnande och administration kan minska, förenklas eller automatiseras. Syftet är att myndigheterna ska kunna frigöra tid för sin kärnverksamhet.

Vi lämnar i rapporten ett antal olika förslag på hur regeringen och myn­dig­heterna kan minska den onödigt tidskrävande administrationen. Det handlar både om löpande insatser för att hämma tillväxten av administ­ra­tion och om särskilda insatser för att minska och förenkla admi­nist­ra­tions­skapande regler och processer.

Det uppdrag som redovisas här är en av sju delar i ett större uppdrag från regeringen till Statskontoret om statlig styrning av offentlig sektor.

En del administration skapar tidstjuvar

En stor del av administrationen i myndigheterna är nödvändig och en natur­­lig del av organisationers behov av att samordna komplex verksam­het. Administration bidrar till att upprätthålla värden som rättssäkerhet och till att stärka lärande och resultatutveckling. Men när kostnaden i form av arbetstid blir för hög i förhållande till nyttan av administrationen så uppstår så kallade tidstjuvar för myndigheterna. De stjäl tid från kärn­verksamheten, leder till frustration bland medarbetarna och försvårar för cheferna att utöva ett gott ledarskap.

En tidstjuv kan uppstå för att nyttan av ett administrativt krav är låg. Rege­ringen kanske inte har så stor användning för de uppgifter den begär in eller så leder inte kravet till att myndigheten arbetar på det sätt som regeringen önskar. Men en tidstjuv kan också uppstå när kostnaden blir för hög eftersom myndigheten inte hanterar kravet på ett effektivt sätt eller sätter en orimligt hög ambitionsnivå för sitt arbete.

Administration uppstår till följd av både interna och externa krav

All administration har någon form av koppling till olika externa krav. Men inom flera områden har myndigheterna stor frihet att utforma sin administration och sina processer. Vad som är externt respektive internt genererad administration är därför inte alltid en lätt bedömning. Vår rapport visar att administrativa chefer i statsförvaltningen själva be­dömer att administrationen i hög grad är internt genererad. De bedömer dock även att krav från regeringen och andra myndigheter orsakar admi­nis­tration. För ett mindre antal myndigheter genererar också krav från EU omfattande administration.

Ett starkt ledarskap kan motverka egeninitierad administration

Myndighetschefen och chefer på lägre nivåer har en viktig roll för att sätta en rimlig ambitionsnivå för administrationen och agera grindvakter för att förhindra onödigt tidskrävande administration. Dessutom ansva­rar myndighetens ledning för att kontinuerligt effektivisera och utveckla verksamheten genom att exempelvis undanröja tidstjuvar.

Genom att anpassa styrningen kan regeringen underlätta för myndig­hets­cheferna och chefer på lägre nivåer att utöva ett ledarskap som mot­ver­kar onödigt tidskrävande uppgiftslämnande och administration. Det handlar framför allt om att utforma tydliga uppdrag, vara vaksam mot alltför detaljerad eller kortsiktig styrning och bygga en tillitsfull relation till myndighetschefen.

Verksamhetsanpassade krav från regeringen minskar administration

En alltför detaljerad styrning genom särskilda uppdrag, återrapporte­rings­krav och detaljerade krav på finansieringen riskerar att skapa onödigt tidskrävande administration för myndigheterna. Även otydliga krav på samverkan och tvärsektoriella krav som inte anpassas till verk­sam­heten skapar administration.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen fortsätter sitt arbete med att verksamhetsanpassa styr­ningen av myndigheterna
  • att Regeringskansliet fortsätter utbildningsinsatserna för sina tjänste­män för att öka kunskaperna om hur olika styrverktyg kan använ­das i syfte att ytterligare verksamhetsanpassa styrningen

Förenkling och digitalisering kan minska administration orsakad av krav på redovisning

Arbetet med myndigheternas årsredovisningar och delårsrapporter orsa­kar administration.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i uppdrag att utveckla system för att myndigheters årsredovisningar i sin helhet kan hante­ras digitalt
  • att regeringen tydligare kommunicerar årsredovisningens syfte till myndigheterna
  • att Ekonomistyrningsverket ser över sina föreskrifter, råd och annat material för att förtydliga resultatredovisningens syfte och omfatt­ning
  • att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i uppdrag att se över hur regelverket kan justeras så att myndigheter inte längre blir skyldiga att lämna in en särskild delårsrapport

Regeringen bör vara restriktiv med att styra myndigheternas interna processer 

Regeringens krav på myndigheternas interna processer skapar administ­ra­tion av olika slag. I vissa fall är dessa krav nödvändiga för att för­valt­ningen ska upprätthålla värden som rättssäkerhet och en effektiv an­vänd­ning av offentliga medel. Det finns dock vissa krav på interna processer där den administrativa kostnaden blir för hög i förhållande till nyttan. 

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen låter utvärdera internrevisionen i statsförvaltningen
  • att Ekonomistyrningsverket lämnar sin årliga rapport till regeringen om internrevisionen i staten mindre frekvent
  • att regeringen upphäver förordningen (2007:603) om intern styr­ning och kontroll

Hämma vissa krav från andra myndigheter

Vår utredning visar att uppgiftslämnande till andra myndigheter i rela­tivt stor utsträckning skapar administration. Det handlar om att svara på enkäter från andra myndigheter och att följa andra myndigheters före­skrifter.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen inför ett krav på samråd inför statliga myndigheters statistikinsamling. Statskontoret ser att ett antal myndigheter skulle kunna vara lämpliga att ansvara för ett sådant samrådsförfarande
  • att regeringen ger Statistiska centralbyrån i uppdrag att analysera behovet av att utveckla befintlig statistik om statlig förvaltning
  • att regeringen ändrar Ekonomistyrningsverkets instruktion så att myn­digheten inte behöver ansvara för att fastställa ekonomi­admi­nistrativa värden för varje myndighet
  • att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i uppdrag att fortsätt­nings­vis tillhandahålla ett begränsat självskattningsinstrument som myndigheterna kan använda för att mäta sin ekonomiadministrativa standard
  • att regeringen beslutar om ett tillägg till förordning (2007:1244) om konsekvensutredningar vid regelgivning så att 7 § även omfattar myndigheternas administrativa börda

Många myndigheter upplever att det krävs alltför mycket tid för att hante­ra Statens servicecenters tjänster och att den administrativa bördan för myndigheten har ökat med anslutningen. 

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att regeringen låter utreda Statens servicecenter

EU skapar administration för ett fåtal myndigheter

För ett fåtal myndigheter innebär återrapportering till EU:s institutioner en stor administrativ börda.

För att frigöra tid för kärnverksamheterna föreslår Statskontoret

  • att Regeringskansliet tydliggör i interna riktlinjer att administrativa kostnader för myndigheter ska beaktas i arbetet med att ta fram nya förslag inom EU. Det bör också finnas en vägledning för hur den ansva­riga förhandlaren ska väga behov av uppföljning och åter­rapportering mot konsekvenser i form av administration för med­lems­staternas myndigheter
  • att regeringen är restriktiv med att utforma egna, avvikande krav på återrapportering till de myndigheter som hanterar omfattande åter­rapportering till EU.
2016:18
Myndighetsanalys av Myndigheten för delaktighet

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Myndigheten för delaktighet. Myndigheten ska bland annat följa upp och analysera hur staten och kommunerna genomför regeringens funktions­hinderspolitik samt sprida information och kunskap till stöd för politikens genomförande.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Myndigheten för delaktighet

Myndigheten för delaktighet startade sin verksamhet den 1 maj 2014 när myndigheten Handi­sam slogs ihop med delar av den ideella föreningen Hjälpmedels­institutet. Regeringen ville skapa en samlad organisa­tion för ett effekti­vare och mer kun­skaps­baserat arbete inom funk­tions­hinders­politiken. Statskontorets analys av Myndig­heten för delaktighet visar att det är långt kvar innan regeringens mål är uppnått.

Främja ett effektivt genomförande av funktionshinderspolitiken

Myndigheten för delaktighet ska på olika sätt främja ett effektivt genom­föran­de av regeringens tvärsektoriella funktionshinderspolitik. En av myndig­hetens upp­gifter är att följa upp och ana­lysera hur statliga myn­digheter och kommuner genom­för poli­ti­ken. Andra uppgifter är att sprida information och kunskap till stöd för genom­förandet. Till följd av orga­nisationsförändringen tillkom uppgifter såsom välfärds­teknologi och upphandling av ledar­hundar.

Myndighetens verksamhet bedrivs inte effektivt

Statskontoret bedömer att Myndigheten för delaktighet inte bedriver en effek­tiv verksamhet. De två första åren har myndig­heten uppvisat låg pro­duktivitet och svaga resultat i förhållande till både de egna och intres­sen­ternas förvänt­ningar. En del av den externa kritiken mot myndig­heten hand­lar om att produk­terna inte håller förväntad kvalitet eller är tillräckligt analytiska. Myn­dig­heten har inte använt sina tilldelade anslagsmedel. Av anslagna 85 miljo­ner kronor 2015 lämnade myndigheten tillbaka 12.

Många interna rutiner som är nöd­vändiga för att myndigheten ska kunna be­driva en effektiv verk­sam­het av hög kvalitet är inte på plats. Det gäller rutiner för bland annat beredning och beslut, kvalitets­säkring, projekt­styr­ning och publicering. Myndighetens informa­tions- och kunskapsspridning har påver­kats negativt till följd av att myndighetens kommunikations­funk­tion inte har fungerat tillfredsställande under två års tid.

Andra uttryck för att verksamheten inte bedrivs effektivt är att delar av myn­dig­hetens verksamhet inte är tydligt avgränsad mot den som andra myndig­heter bedriver. Statskontoret bedömer att överlappningarna är störst inom välfärdsteknologi, tillgänglighet i byggd miljö och standar­disering.

Myndigheten söker fortfarande sin roll

Myndigheten för delaktighet söker fortfarande sin roll i funk­tions­hinders­poli­tiken och hur den ska väga av olika intressen. Som statlig myndig­het måste den avväga allmänintresset mot funktions­hinderspolitikens sär­intressen. Om myndigheten lutar för mycket åt särintresset kan dess tro­värdighet ifråga­sättas. Om myndigheten enbart utgår från allmänintresset kan dess relevans för funktionshinderspolitiken minska. Myndigheten måste också balansera mellan att å ena sidan vara sektorsövergripande, bland annat i uppgiften att följa upp funktions­hinders­politikens utfall, och å andra sidan sektorsspecifik, bland annat genom att kunna arbeta med välfärdsteknologi inom vissa sekto­rer, som exempelvis inom social omsorg. Om myndigheten arbetar alltför sektorsspecifikt riskerar den att ta över andra myndigheters uppgifter.

Internt har myndigheten inte kunnat nå samsyn om hur uppdraget i instruk­tionen ska tolkas och därmed inte heller hur verk­sam­heten ska inriktas och utföras så att resurserna används på bästa sätt. Bristen på samsyn har inneburit att personalen på myndigheten har dragit åt olika håll. Myndig­heten har därmed arbetat både för särintresset och all­män­­intresset samt både sektors­över­gripande och sektorsspecifikt. Detta har avspeglat sig i svaga resul­tat, arbetsmiljö­problem och ett lågt förtroende för myndighetens ledning. 

Tolkningsutrymmet i uppdraget har bidragit till den tröga starten

Statskontoret bedömer att myndighetens tröga start och problem att hitta sin roll till stor del har sin grund i att regeringens uppdrag till myndigheten inte är tillräckligt tydligt och avgränsat. Utöver att instruktionen medger stort utrym­me för tolkning har regeringen genom vissa sektorsspecifika och opera­tiva uppdrag till myndigheten bidragit till att göra både myndigheten och dess intressen­ter osäkra på verksam­hetens inriktning. Uppdrag av sådan karaktär överens­stämmer inte heller med regeringens tidigare uttalanden om att myndig­heten ska arbeta sektorsövergripande. Regerings­upp­dragen har också krävt resurser och minskat myndighetens utrymme att på egen hand forma sin verksamhet utifrån de instruktionsenliga uppgifterna.

Trögheterna beror också på luckor i förarbetet

Förklaringar till den tröga starten beror också på luckor i förarbetet till orga­ni­sations­föränd­ringen. När myndigheten startade sin verksamhet var det till exempel inte klarlagt vad det nya uppdraget inom välfärdsteknologi inne­bar eller vilken kompetens ett mer kunskapsbaserat arbete skulle kräva. Myn­dig­hetens samlade kompetensbas matchar inte det förändrade upp­draget. Än så länge har myndigheten ingen strategi för sin kompetens­för­sörjning, men ser behov av fler med analytisk och strategisk kompetens.

Bli en effektiv sektorsövergripande kunskapsmyndighet

Om Myndigheten för delaktighet ska kunna infria regeringens förväntningar på resultat, effektivitet och kvalitet så behöver myndig­heten arbeta på en mer sektorsövergripande nivå framöver. Det innebär bland annat att myn­dig­hetens uppgifter och verksamhet till en del behöver renodlas och att över­lappningar mot andra myndigheter behöver minska. Myn­dig­heten behöver också arbeta mer kunskapsbaserat och analytiskt.

För att åstadkomma denna förändring krävs lämpliga åtgärder av både rege­ringen och Myndigheten för delaktighet. Regeringen behöver förändra sin styr­ning för att ge myndigheten bättre förutsättningar. Myndigheten för del­aktig­het behöver fortsätta sitt utvecklingsarbete, vilket kräver besluts­kraft och uthållighet.

Förtydliga instruktionen och minska antalet särskilda uppdrag

Statskontoret föreslår att regeringen förtydligar myndighetens instruktion och anger tydligare resultatförväntningar på verksamheten när så behövs. I instruk­tionen är uppgifter och målgrupper vagt angivna. Instruktionen inne­hål­ler också överlapp­ningar som bland annat gör det svårt att utläsa vad rege­ringen vill att myndig­heten ska prioritera. Statskontoret bedömer att rege­ringen behöver förtydliga instruktionen med innebörden att Myndig­heten för delaktighet är en sektors­övergripande kunskaps­myn­dighet på det funk­tions­­hinders­politiska området. Instruktionen bör också kunna struk­tureras på ett sätt som gör det tyd­ligare vad myndigheten ska åstad­komma.

Statskontoret föreslår också att regeringen minskar antalet särskilda uppdrag till myndigheten. Myndigheten för delaktighet behöver utrymme att för­änd­ra och stärka sin verksamhet i linje med regeringens förväntningar. Om myn­digheten ska arbeta sektorsöver­gripande bedömer Statskontoret att regeringen inte bör ge myndig­heten uppdrag som är sektors­specifika eller av operativ karaktär.

Pröva om vissa uppgifter kan överföras till Socialstyrelsen

Statskontoret föreslår att regeringen ger Hjälpmedelsutredningen i uppdrag att pröva om vissa uppgifter som Myndigheten för delaktighet har kan över­föras till Socialstyrelsen. Det gäller de uppgifter som myndigheten har inom välfärdstek­nologi, upphandling av ledarhundar och en stödfunktion om assistans­­­hundar.

Myndigheten för delaktighet har inte funnit formerna för sina uppgifter inom välfärdsteknologi. Myndigheten och Social­styrelsen har fått flera liknande upp­drag på området, och det har skapat en otydlighet för många. Vad Stats­kontoret kan bedöma är välfärds­teknologi inte någon nödvändig förutsättning för att myndigheten ska kunna genomföra sina sektorsöver­gripande upp­gifter. Det verkar därför mer ändamålsenligt att Social­styrelsen, som har kompetens på hjälp­medels­området, får ta ett samlat ansvar för frågor om hjälpmedel och välfärds­teknologi. Socialstyrelsen har också genom sin instruktion en naturli­gare koppling till dem som förskriver hjälpmedel inom vård och omsorg. Ledarhundar och assistans­hundar kan också hänföras till hjälp­medel.

Nå enighet om uppdraget och besluta om de interna rutinerna

Statskontoret föreslår att Myndigheten för delaktighet prioriterar att nå enig­het om uppdraget och verksamhetens inriktning. Det krävs samsyn men också en sammanhållen lednings­grupp som visar vägen i förändrings­arbetet. Myn­dig­heten bör ta tillvara lärdomarna från förändrings­resan under de två gångna åren. Rege­ringens åtgärder för att förtydliga och av­gränsa uppdraget är andra viktiga förutsättningar för led­ningens fram­gång.

Statskontoret föreslår också att Myndigheten för delaktighet snarast beslutar om de grundläggande interna rutiner och processer som ska gälla för myndig­hetens arbete. Rutinerna är viktiga för att myndigheten ska uppvisa resultat och i övrigt kunna bedriva ett effektivt arbete med hög kvalitet.

Ta fram en handlingsplan för det fortsatta utvecklingsarbetet

Statskontoret föreslår att Myndigheten för delaktighet tar fram en handlings­plan för det fortsatta utvecklingsarbetet för att bli en effektiv kunskaps­myn­dig­het. Myndigheten har i dag inget samlat grepp om sitt utvecklings­arbete. Problem och förseningar i arbetet visar att led­ningen har underskattat vikten av att prioritera och genomföra för­änd­ringar etappvis.

Om myndigheten ska arbeta effektivare och mer kunskaps­baserat krävs också ett ökat samarbete mellan avdelningarna. Myndigheten behöver också arbeta mer strategiskt i sin kunskapsspridning för att den ska komma så många som möjligt till del.

Ett led i att stärka myndigheten i rollen som kunskapsmyndighet är att inrätta det kunskapsråd som instruktionen föreskriver. Kunskaps­rådet bör kunna ersät­ta det funktionshindersråd som myndig­heten har fram till utgången av 2016.

2016:16
Myndighetsanalys av Brottsoffermyndigheten

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Brottsoffermyndigheten. Brottsoffermyndigheten arbetar för att främja brottsoffers rättigheter samt uppmärksamma deras behov och intressen.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Brottsoffermyndigheten

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighets­analys av Brottsoffermyndigheten. I uppdraget ingår bland annat att beskri­va hur myndigheten fullgör sitt uppdrag och om regeringens styr­ning är ändamålsenlig.

Brottsoffermyndigheten fullgör uppdraget

Statskontorets samlade bedömning är att Brottsoffermyndigheten över­lag fullgör sitt uppdrag att främja brottsoffers rättigheter, uppmärksam­ma deras behov och intressen samt vara ett informations- och kunskaps­centrum för brottsofferfrågor. Huvuddelen av verksamheten framstår som välfungerande, även om handläggningstiderna för brottsskade­ersätt­ning bör kortas. Målgrupperna uppskattar myndighetens verksam­het.

Styrningen av myndigheten kan utvecklas

Statskontoret bedömer dock att det finns en utvecklingspotential och att Brottsoffermyndigheten kan bli till än större nytta inom brottsoffer­området. Regeringens styrning ger Brottsoffermyndigheten ett stort ansvar för att göra egna prioriteringar i verksamheten. Myndigheten är lyhörd för regeringens styrsignaler, men förmår inte fullt ut bryta ner målen för verksamheten och ta egna initiativ inom brottsofferområdet. Både myndighetens interna styrning och regeringens styrning bör därför utvecklas.

Brottsoffermyndigheten bör förbättra uppföljningen och identifiera prioriterade områden

Myndigheten gör ingen systematisk sammanställning av brottutsattas behov och situation och följer inte heller upp hur brottsoffer påverkas av myn­dighetens verksamhet. Därmed saknar myndigheten ett viktigt under­­lag för att planera, prioritera och styra verksamheten.

Brottsoffermyndigheten bör därför analysera utvecklingen inom brotts­offer­området, till exempel identifiera nya grupper av brottsutsatta och följa upp bemötandet av brottsoffer, och peka ut vilka insatser och mål­grupper myndigheten ser som prioriterade.

Brottsoffermyndigheten bör fortsätta utveckla verksamhetsplanen

Från och med 2016 har Brottsoffermyndigheten utvecklat sin verksam­hets­plan och den ger nu bättre förutsättningar att styra verksamheten. Statskontorets bedömning är dock att myndigheten bör vidareutveckla verk­samhetsplanen genom att mer systematiskt bryta ner målen och kon­centrera sig på ett mindre antal mål.

Brottsoffermyndigheten bör korta handläggningstiderna för brottsskadeärenden

Brottsoffermyndighetens handläggningstider för att pröva ärenden om brottsskadeersättning har mer än fördubblats de senaste fem åren. Stats­kontoret bedömer att myndigheten kan effektivisera denna verksamhet.

Brottsoffermyndigheten bör bland annat avgöra vad som är en rimlig service­grad och handläggningstid, utifrån brottsutsattas behov och myn­dig­hetens resurser. Myndigheten bör också avsätta tid för att utbilda beredningsassistenterna, en personalkategori som har fått utökat ansvar. Vidare bör man införa riktmärken för hur många ärenden som ska bere­das respektive beslutas varje vecka. Myndigheten bör även i större utsträck­ning utnyttja möjligheterna att följa upp och analysera statistik för att identifiera tidstjuvar och flaskhalsar i ärendehandläggningen.

Brottsoffermyndigheten bör ta fram och offentliggöra bedömningskriterier för Brottsofferfonden

Brottsoffermyndigheten har kriterier för att bedöma forsknings­an­sök­ningar till Brottsofferfonden. Brottsoffermyndigheten saknar dock mot­sva­rande kriterier för att prioritera mellan övriga ansökningar till fonden, framför allt från ideella organisationer.

Myndigheten bör därför utveckla tydliga bedömningskriterier för alla typer av ansökningar till Brottsofferfonden. Dessa kriterier bör även publiceras på webbplatsen för att öka transparensen. Tydligare bedöm­ningskriterier skulle även kunna underlätta i en eventuell framtida utvär­dering av effekterna av Brottsofferfondens stöd.

Regeringen bör prioritera mellan Brottsoffermyndighetens målgrupper

Brottsoffermyndigheten ska arbeta mot brett definierade målgrupper, bland annat brottsoffer, andra myndigheter, andra samhällsaktörer och allmänheten. Myndigheten har inte resurser att arbeta på ett systematiskt sätt mot samtliga målgrupper. Det finns anledning för regeringen, men även för myndigheten, att på ett mer konsekvent sätt peka ut vilka mål­grupper som är högst prioriterade.

Regeringen bör förtydliga rollen som kunskapscentrum

Statskontoret bedömer att myndighetens roll som kunskapscentrum för brottsofferfrågor skulle stärkas av ett mer analytiskt arbetssätt. Det kan handla om att analysera kunskapsläget, men också om att följa upp vilket stöd och bemötande brottsutsatta får från olika myndigheter. Detta är en förutsättning för att myndigheten ska kunna göra rätt prioriteringar och identifiera utvecklingsområden i stödet till brottsutsatta.

Brottsoffermyndigheten har begränsade resurser och därför bör rege­ringen överväga att i instruktionen förtydliga sina förväntningar på Brotts­offermyndigheten som kunskapscentrum. Det skulle tydliggöra myndighetens roll i rättsväsendet, både för Brottsoffermyndigheten och för andra myndigheter.

Regeringen bör se över styrningen av Brottsofferfonden

Brottsofferfonden används i allt större utsträckning till vittnes­stöds­verk­samhet och för verksamhetsstöd till ideella organisationer. Regeringen har preciserat hur fondens medel ska användas i regleringsbreven för 2015 och 2016. Om regeringen ser verksamhetsstödet till ideella organi­sa­tioner och finansieringen av vittnesstödsverksamhet som ett lång­sik­tigt åtagande skulle anslagsfinansiering kunna vara ett alternativ. Ett annat alternativ är att regeringen överväger att uppdatera förordningen om Brottsofferfonden, som kan vara ett mer lämpligt verktyg än reg­le­ringsbreven för att peka ut en långsiktig inriktning för fonden.

Regeringen bör överväga utökad uppföljning av brottsskadeersättning

Det finns i dag inga uppgifter om hur många som har rätt till brotts­skade­ersättning. Brottsoffermyndigheten framhåller att det behövs uppfölj­ning från Åklagarmyndigheten, Sveriges domstolar och Kronofogden för att det ska bli möjligt att bedöma hur många brottsutsatta som i dag inte får den ersättning de har rätt till. Regeringen kan alltså överväga att ställa krav på en utvecklad uppföljning som möjliggör att få fram en tillförlitlig bild.

Ett annat alternativ är att regeringen ger exempelvis Brottsoffermyndig­heten eller Brottsförebyggande rådet i uppdrag att göra en uppskattning av hur många som har rätt till brottsskadeersättning.

2016:100
Sjukfrånvaro i staten år 2015 – myndigheter och sektorer

Trenden med ökad sjukfrånvaro i staten håller i sig och ökar, visar Statskontorets sammanställning av sjukfrånvarostatistik. Sjukfrånvaron ökar snabbare bland kvinnor än män. Skillnaden mellan män och kvinnors sjukfrånvaro är den största på fem år.

2016:6
Myndighetsanalys av Rättsmedicinalverket

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Rättsmedicinalverket. Rättsmedicinalverket genomför analyser och undersökningar inom rättsmedicin, rättspsykiatri, rättsgenetik och rättskemi på uppdrag av främst brottsutredande myndigheter.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Rättsmedicinalverket

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en myndighetsanalys av Rättsmedicinalverket. Vi har översiktligt analyserat myndighetens för­ut­­sättningar, verksamhet och resultat. Dessutom lämnar vi ett antal för­slag till Rättsmedicinalverket.

Rättsmedicinalverket genomför analyser och undersökningar inom rätts­medicin, rättspsykiatri, rättsgenetik och rättskemi på uppdrag av främst brottsutredande myndigheter. Verksamheten finns på nio avdel­ningar på sex platser i landet.

Stabila förutsättningar för att utföra uppdraget

Statskontoret bedömer att regeringen har gett Rättsmedicinalverket sta­bi­la förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. Verksamheten är i hög grad författningsreglerad och uppdraget har till stora delar varit oför­ändrat sedan myndigheten bildades 1991. Myndigheten har också under den senaste femårsperioden överlag fått de anslagsmedel den har begärt. Jämfört med andra myndigheter i rättsväsendet har Rätts­medicinal­verket därmed fått förhållandevis stora anslagsökningar.

Rättsmedicinalverket har överlag uppnått goda resultat

Statskontorets övergripande bild är att Rättsmedicinalverket i allt väsent­­ligt fullgör sitt uppdrag. Verksamheten är i huvudsak uppdrags­styrd och målgrupperna är på det hela taget nöjda med de tjänster och den service myndigheten levererar. Myndigheten behöver dock mer systematiskt följa upp uppdragsgivarnas behov och krav på verk­sam­heten.

Rättsmedicinalverket har ett relativt konstant inflöde av ärenden från år till år. Statskontoret anser att verksamhetsområdena rättskemi, rätts­gene­tik och rättspsykiatri uppvisar förhållandevis goda handläggnings­tider. Däremot har handläggningstiderna för obduktioner inom den rätts­medicinska verksamheten ökat under de senaste åren. Det beror till viss del på myndighetens beslut att utföra fler rättsintyg i egen regi i stället för av kontrakterade läkare. Det finns dock stora skillnader i hand­lägg­nings­tiderna för obduktioner mellan de olika rättsmedicinska avdel­ningar­na.

Utrymme för samordningsvinster inom verksamheten

Statskontoret bedömer att Rättsmedicinalverket behöver bli bättre på att ta tillvara samordningsvinster inom myndigheten genom att nyttja gemen­samma resurser i form av personal och kompetens.

Statskontoret anser särskilt att det finns effektiviseringspotential inom den rättsmedicinska verksamheten genom förändrade arbetssätt, gemen­sam ärendehantering och genom att se över vilka servicenivåer som är rimliga utifrån uppdragsgivarnas behov. Den nuvarande organiseringen, med en decentraliserad och geografiskt spridd organisation, har för­svårat samordningen av verksamheten. Statskontoret bedömer att avsak­naden av verksamhetsområdeschefer med beslutsmandat för de rätts­medicinska respektive de rättspsykiatriska avdelningarna har varit ett avgörande hinder för en effektiv samordning.

Samordningen behöver prioriteras i utvecklingsarbetet

Rättsmedicinalverkets nya ledning bedriver för närvarande flera insatser för att utveckla den interna styrningen som tidigare har varit eftersatt. Statskontoret anser dock att ledningen tydligare behöver prioritera mellan sina insatser och främst stärka samordningen inom de rätts­medi­cinska och rättspsykiatriska verksamheterna. Utöver att effektivisera verksamheten ser vi att en ökad samordning även kan utveckla kvalitets­säkringen av bedömningarna i verksamhetens utlåtanden.

Statskontoret vill särskilt lyfta fram att det i en expertorganisation som Rättsmedicinalverket är viktigt att involvera medarbetare i det fortsatta utvecklingsarbetet för att insatserna ska få genomslag i verksamheten. Rättsmedicinalverket behöver vidare städa upp i det stora antalet styr­doku­ment som finns på myndigheten.

Behov av helhetsgrepp om kompetensförsörjningen

Statskontorets bild är att Rättsmedicinalverket till viss del har åtgärdat bristen på specialistläkare som tidigare fanns i myndigheten. Det är viktigt att Rättsmedicinalverket även fortsättningsvis arbetar strategiskt med att säkra läkarbemanningen. Under 2014 ökade också rättsläkarnas arbetsbelastning till följd av myndighetens beslut att genomföra fler rättsintyg i egen regi. Statskontoret anser dock att myndigheten behöver ta ett helhetsgrepp kring kompetensförsörjningen för samtliga personal­kategorier i verksamheten. Kompetent personal är en avgörande faktor för att Rättsmedicinalverket även fortsättningsvis ska uppnå goda resul­tat.

Forskningens olika funktioner behöver bli tydligare

Rättsmedicinalverket behöver förtydliga vilka olika funktioner den egna forskningen ska fylla. Det gäller dels hur forskningen ska vara ett stöd till kärnverksamheten, dels hur forskningen kan användas för att rekry­tera och behålla personal. Utifrån detta kan myndigheten sedan klargöra forskningens roll och utrymme i relation till kärnverksamheten.

Statskontorets förslag

Statskontoret föreslår att Rättsmedicinalverket

  • ser över myndighetens organisationsstruktur, processer och arbets­sätt i syfte att förbättra samordningen mellan avdelningarna
  • överväger möjligheten att tillsätta gemensamma verksamhets­chefer för rättspsykiatri respektive rättsmedicin
  • ser över möjligheten till att inrätta en gemensam ärendehantering inom rättsmedicin respektive rättspsykiatri
  • systematiskt följer upp uppdragsgivarnas uppfattningar om verk­sam­heten
  • rensar och uppdaterar myndighetens styrdokument
  • aktivt involverar medarbetarna i det pågående utvecklingsarbetet
  • ser över det framtida behovet av samtliga yrkesgrupper på myndig­heten och analyserar hur personalsammansättningen och kompe­ten­sen kan utvecklas
  • ser över hur hanteringen av rättsintyg kan utvecklas i förhållande till läkarbemanningen och övriga uppdrag på myndigheten
  • tydliggör forskningens olika funktioner för myndigheten, och ut­i­från det klargör forskningens roll och utrymme i relation till kärn­verksamheten
2016:5
Analys av Arbetsförmedlingens interna styrning och utvecklingsarbete

Statskontoret har analyserat Arbetsförmedlingens styrning och uppföljning samt bedömt myndighetens pågående utvecklingsarbete. Statskontoret drar i denna rapport slutsatsen att Arbetsförmedlingens styrning och uppföljning utvecklas åt rätt håll, men att det finns betydande kvarstående förbättringsbehov.

Sammanfattning av Analys av Arbetsförmedlingens interna styrning och utvecklingsarbete

Statskontoret har på regeringens uppdrag analyserat Arbetsförmedlingens interna ledning, styrning och uppföljning. I uppdraget har ingått att analysera möjligheter och risker i Arbetsförmedlingens pågående utvecklingsarbete. Uppdraget har även innefattat att analysera ändamålsenligheten och utvecklingsbehoven i myndighetens interna styrning.

Statskontorets sammanfattande bedömning

Statskontoret bedömer att Arbetsförmedlingens pågående utvecklingsarbete har en relevant inriktning och är väl förankrat inom myndigheten. Utvecklingsarbetet är dock omfattande och Statskontoret ser vissa risker när det gäller Arbetsförmedlingens förmåga att genomföra alla delar enligt tidsplan. Det gäller särskilt inom IT-utvecklingen och anpassningen av kontorsnätet.

Statskontoret bedömer också att Arbetsförmedlingens interna ledning, styrning och uppföljning utvecklas åt rätt håll, men att det finns betydande kvarstående förbättringsbehov. Arbetet med att minska den detaljerade styrningen och öka delegeringen av verksamhetsansvar är steg i rätt riktning. Dessa förändringar ställer dock höga krav på att Arbetsförmedlingen samtidigt motverkar uppkomsten av omotiverade lokala skillnader i verksamheten, stärker personalens kompetens och utvecklar arbetet med uppföljning och analys.

Många tidigare brister på väg att rättas till

Statskontorets analys bekräftar i huvudsak Arbetsförmedlingens egen bild av tidigare brister i ledning, styrning och uppföljning. Bland annat saknade Arbetsförmedlingen tidigare långsiktighet i, och tillräcklig helhetssyn på, den interna styrningen. Arbetsförmedlingen bedrev inte heller någon systematisk uppföljning och analys av verksamheten vilket innebar att lärdomar inte i tillräcklig utsträckning fångades upp.

Arbetsförmedlingen har vidtagit eller planerar att vidta en rad olika åtgärder för att komma till rätta med de identifierade bristerna. Bland annat har styrningen blivit mer sammanhållen i och med att verksamhetsplaneringsprocessen har fått en mer samordnande roll för myndighetens medelstilldelning, budgetuppföljning, riskhantering och utvecklingsarbete. Arbetsförmedlingen har också förbättrat arbetet med intern styrning och kontroll samt strukturen för upphandling och kontroll av externa aktörer. Statskontorets analys visar dock att det kvarstår betydande utvecklingsbehov i verksamheten, vilket också myndigheten själv har konstaterat.

Utvecklingsarbetet är väl strukturerat och förankrat …

Arbetsförmedlingens påbörjade 2014 ett utvecklingsarbete benämnt förnyelseresan som sträcker sig fram till 2021. Utvecklingsarbetet rymmer ett brett spektra av frågor, från hur Arbetsförmedlingen ska utveckla sin service till arbetssökande och arbetsgivare till hur myndigheten ska säkerställa en korrekt regeltillämpning och en sund förvaltningskultur. Utvecklingsarbetet omfattar också organisatoriska frågor liksom frågor om personalens förhållningssätt och kompetens. Totalt ska Arbetsförmedlingen genomföra närmare hundra utvecklingsåtgärder, varav de flesta påbörjas under 2015 eller 2016.

Statskontorets analys visar att det finns både starka och svaga sidor i utvecklingsarbetet. Till de starka sidorna hör att arbetet har ett långsiktigt tidsperspektiv och en tydlig struktur. Utvecklingsåtgärderna kompletterar varandra och är inriktade på identifierade brister i styrningen. Dessutom ska utvecklingsåtgärderna genomföras i linjeorganisationen, vilket enligt Statskontoret bidrar till ett brett ägarskap för utvecklingsarbetet hos berörda staber och avdelningar. Utvecklingsarbetet framstår också som väl förankrat inom Arbetsförmedlingen.

… men IT-utvecklingen och kontorsanpassningen utgör risker

Statskontoret bedömer dock att det finns risk för att berörda avdelningar inte har tillräcklig kapacitet för att genomföra de planerade utvecklingsåtgärderna eftersom avdelningarna samtidigt behöver hantera sina ordinarie uppgifter. Statskontorets analys visar exempelvis att Arbetsförmedlingen kan ha underskattat sina tidigare problem med att nå resultat inom IT-området, vilket riskerar att försena myndighetens hela utvecklingsarbete. Statskontoret rekommenderar därför Arbetsförmedlingen att fördjupa analysen av förnyelseresans risker och resursbehov, samt ge högsta prioritet åt att utveckla IT-systemen och styrningen inom IT-verksamheten.

Ytterligare en risk rör det hundratal förmedlingskontor som Arbetsförmedlingen har aviserat att avveckla till 2018 i syfte att frigöra resurser till ett mer effektivt arbetssätt. Arbetsförmedlingen har delegerat till sina regiondirektörer att samråda med berörda kommuner och besluta om kontorsstängningar. Hittills har myndigheten beslutat om knappt femtio kontor, företrädesvis obemannade eller med begränsade öppettider. När Arbetsförmedlingen ska stänga resterande femtio kontor kan dock större kontor med fler anställda komma att beröras. Enligt Statskontoret finns det risk för att denna regionala process kan leda till en alltför begränsad kontorsanpassning för att Arbetsförmedlingen ska kunna frigöra de resurser som varit avsikten. Statskontoret rekommenderar därför att Arbetsförmedlingens ledning tar ett större eget ansvar för samråd och beslut om kontorsstängningar.

Mer delegerat ansvar ställer nya krav på den interna styrningen

En viktig del av Arbetsförmedlingens pågående utvecklingsarbete är att myndighetens ledning och huvudkontor inte längre i detalj ska styra den lokala verksamhetens arbetssätt och prioriteringar. I stället ska chefer och handläggare på regional och lokal nivå få större utrymme att avgöra vad som behöver

göras och hur, utifrån de övergripande målen, regelverket och de lokala förutsättningarna. Det innebär bland annat att verksamhetsplaneringen får en mer central roll, och att styrningen ska utgå från en förstärkt linjeorganisation där nödvändiga avvägningar och preciseringar ska göras på relevant nivå i den formella beslutslinjen.

Enligt Statskontoret innebär detta att Arbetsförmedlingen tar steg i rätt riktning, samtidigt som dessa förändringar inte utgör någon garanti för att verksamheten når bättre resultat. En högre grad av delegering av ansvar och befogenheter ställer andra krav på hur Arbetsförmedlingen bör styra och följa upp sin verksamhet. Bland annat har många medarbetare relativt kort anställningstid och har fått bristfällig introduktion, vilket kan göra det svårt att axla ett utökat resultatansvar. Statskontoret rekommenderar därför bland annat att Arbetsförmedlingen stärker sitt arbete med kompetensutveckling och kunskapsstöd till medarbetarna. Statskontoret rekommenderar också att Arbetsförmedlingen inför en sammanhållen styrmodell som visar hur de olika delarna i den interna styrningen hänger ihop.

Både möjligheter och risker med organisatoriska förändringar

Arbetsförmedlingen har genomfört flera organisationsförändringar, som bland annat innebär att större lokala arbetsförmedlingsenheter har bildats, och att det nu finns två organisationsnivåer på den regionala nivån – regioner och marknadsområden. Statskontoret bedömer att större arbetsförmedlingsenheter möjliggör ökad specialisering för arbetsförmedlarna på varje enhet. På så sätt finns förutsättningar för Arbetsförmedlingen att uppnå ökad effektivitet och kvalitet. Samtidigt kan antalet beslutsnivåer i verksamheten öka risken för oönskade variationer i verksamheten. Statskontoret rekommenderar därför att Arbetsförmedlingen närmare analyserar dessa frågor.

Långsiktigt värdegrundsarbete kan stärka organisationen

Den tidigare detaljerade styrningen inom Arbetsförmedlingen medförde ett svagt ansvarstagande bland personalen och brist på förtroende mellan olika delar av organisationen. Arbetsförmedlingen har under 2015 fastställt en gemensam värdegrund och en ledarskapsfilosofi för myndigheten. Enligt Statskontoret kan värdegrunden och ledarskapsfilosofin ge viktig vägledning åt medarbetarna om önskvärt förhållningssätt både internt och externt. Statskontoret rekommenderar att Arbetsförmedlingen fortsätter att bedriva ett aktivt arbete med att diskutera och förankra dessa bland sina medarbetare.

Fokus på resultat och uppföljning behöver stärkas

Enligt Statskontoret behöver Arbetsförmedlingen bli bättre på att bedöma och visa på de resultat som myndigheten åstadkommer. Det förutsätter i sin tur ett förändrat förhållningssätt till uppföljning och resultat inom hela myndigheten och att bedömningar och uppföljningar av effekter görs mer regelmässigt i myndighetens löpande arbete, inte minst i samband med investeringar i IT-utvecklingen. Statskontoret rekommenderar därför Arbetsförmedlingen att arbeta långsiktigt med att stärka uppföljningen och analysen, samt föra en dialog med Arbetsmarknadsdepartementet för att utveckla resultatrapporteringen på ett sätt som möter departementets behov.

Regeringen bör sträva efter att ge Arbetsförmedlingen goda planeringsförutsättningar

Statskontoret menar att regeringen även fortsättningsvis bör hålla fast vid den mindre detaljerade styrning som ger Arbetsförmedlingen mer mandat att avgöra hur målen ska uppnås och tillräckligt handlingsutrymme att utveckla sin verksamhet och sin interna styrning. Regeringen bör därför i första hand inrikta styrningen på strategiska frågor som fokuserar på vad myndigheten bör åstadkomma och vilka resultat den bör uppnå, men så långt som möjligt undvika en alltför detaljerad styrning av hur verksamheten ska bedrivas.

Enligt Statskontoret bör regeringen därför hålla fast vid 2015 och 2016 års inriktning som bland annat har inneburit att antalet uppdrag och återrapporteringskrav i Arbetsförmedlingens regleringsbrev minskat. Regeringen bör också sträva efter att ge Arbetsförmedlingen god framförhållning i sin verksamhet, däribland i möjligaste mån undvika stora och kortsiktiga variationer i fråga om Arbetsförmedlingens förvaltningsmedel. Statskontoret rekommenderar dessutom regeringen att följa upp de utvecklingsbehov i Arbetsförmedlingens verksamhet som Statskontoret pekar på i denna rapport, särskilt avseende kompetensförsörjning, uppföljning och analys samt IT-styrning.

Om offentlig sektor 26
Forskning i praktiken. Om praktikrelevant forskning och praktiknära forskningsmiljöer

Statskontoret vill med den här studien lyfta fram förvaltningspolitisk forskning som har relevans för den offentliga verksamheten.

2015:28
Myndighetsanalys av Svenska institutet

Statskontoret har analyserat Svenska institutets verksamhet. Myndigheten ska sprida information och kunskap om Sverige och det svenska språket i utlandet samt främja samarbete och lång­siktiga relationer med andra länder på flera områden. Verk­samheten finansieras från flera områden i statens budget, bland annat från biståndsbudgeten

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Svenska institutet

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighets­analys av Svenska institutet. Det innebär att vi översiktligt har analy­serat Svenska institutets förutsättningar, verksamhet, resultat och framtida utmaningar samt regeringens styrning av myndigheten. Vi lämnar även förslag till regeringen och Svenska institutet.

Svenska institutet har ett komplext uppdrag

Svenska institutets uppdrag är brett och komplext på flera sätt. Myn­dig­­­heten ska sprida information och kunskap om Sverige och det svenska språket i utlandet samt främja sam­arbete och långsiktiga rela­tioner med andra länder på flera områden. Uppdraget spänner över utrikes­politik, utveck­lings- och reform­sam­arbete, närings­livs­främjande och utbild­nings­­­­politik. Anslagen till verksamheten kommer från flera utgifts­om­råden där regeringen styr verksamheten på olika sätt. Upp­draget och anslags­konstruktionen innebär att många enheter i Rege­rings­kansliet är involve­rade i styrningen.

Svenska institutet bedriver sin verksamhet i Stockholm, Visby och Paris. Intäkterna uppgick 2014 till 448 miljoner kronor. Av dessa betala­de myndigheten ut 235 miljoner kronor som bidrag, bland annat i form av stipendier till enskilda individer.

Flera utmaningar genom ökade anslag och nya uppgifter

De senaste fem åren har Svenska institutet ställts inför flera ut­manin­gar som har varit påfrestande för organisationen. Myndighetens anslag för biståndsverksamhet har ökat med 196 miljoner kronor sedan 2010. År 2012 övertog Svenska institutet Sidas Östersjöenhet. Rege­ringen har också ställt krav på att myndig­heten ska beräkna och redo­visa sina för­valt­nings­kostnader på ett bättre sätt. Mot denna bakgrund har Svenska institutet genomfört ett föränd­ringsarbete som har omfattat så­väl orga­ni­sationen som den interna styr­ningen och uppföljningen.

Nödvändigt förändringsarbete har genomförts och pågår

Vad Statskontoret kan bedöma har Svenska institutets förändrings­arbete varit både nödvändigt och lämpligt. Det finns dock viktiga frågor att arbeta vidare med. Vi bedömer att myndigheten är medveten om sina för­bättringsområden. Till exempel har Svenska institutet hittills inte arbe­tat systematiskt med att effektivisera verksamheten, men har nu lagt grunden för ett sådant arbete. Under 2016 planerar myndigheten att ta fram en strategi för sitt fortsatta utveck­lingsarbete.

Svenska institutet hanterar sina uppgifter väl

Statskontorets samlade bild är att Svenska institutet över lag hanterar sitt komplexa uppdrag och sin förvaltning på ett tillfredsställande sätt.  Rege­ringen, Regeringskansliet och andra externa intressenter är i huvud­­sak nöjda med hur Svenska institutet hanterar sina uppgifter. Myn­­dig­heten uppfattas vara lyhörd, ge god service åt ut­lands­myndig­heterna och samarbetar med Regeringskansliet och andra samarbets­partner i positiv anda. Den kritik som regeringen och Regeringskansliet har framfört handlar främst om brister i Svenska institutets analys och redo­visning av verksamhetens resultat.

Svårt att bedöma om resurserna används effektivt

Statskontoret har svårt att bedöma om Svenska institutet använder sina resurser effektivt och hur väl resultaten svarar mot regeringens mål för verk­samheten. Det förklaras av att Svenska institutet i sin resul­tat­redo­visning sällan analyserar sina resultat i förhållande till vad insatserna har kostat. Myndigheten utvärderar sällan de långsiktiga effek­­terna av verk­samheten. Svenska institutet följer främst upp resul­taten i nära anslut­ning till den genomförda insatsen (exempelvis en utställ­ning eller ett ledarskapsprogram).

Behov av resultatanalys och tydligare verksamhetsmål

Statskontoret anser att Svenska institutet behöver förbättra sin resultat­analys och sin resultatredovisning. Ett led i detta är att formulera uppföljningsbara mål på en högre verksamhetsnivå än prestationer. Svenska institutet bör även överväga hur myndigheten strategiskt ska utvärdera verksamhetens effekter på längre sikt, trots att effektkedjan är lång och myndighetens insatser oftast är en pusselbit bland flera.

Regeringens förväntningar på resultat kan bli tydligare

Statskontoret bedömer att regeringen skulle kunna formulera mer verk­samhetsnära mål eller på annat sätt ange tydligare förväntningar på Svens­ka institutets resultat. Det skulle sannolikt underlätta för myndig­heten när den ska formulera mål som det går att bedöma verksamheten mot. Det är ett långt avstånd mellan regeringens relativt visionära mål och Svenska institutets resultat för enskilda prestationer. Regeringens resultatstrategier för delar av den biståndsfinansierade verksamheten ger Svenska institutet vägledning för hur myndigheten ska inrikta sin verk­samhet och vad den ska åstadkomma. Det Sverige­främjande uppdraget är mer öppet formulerat och det finns ett utrymme för regeringen att tydliggöra sina för­vänt­ningar på resultatet.

Regeringskansliet förtydligar och kompletterar ibland regeringens beslut genom kontakter med Svenska institutet. Samtidigt som dialog har sina fördelar kan det också innebära att Svenska institutet upp­fattar Regeringskansliets styrsignaler som regeringens kollektiva vilja. Om myndighetens ledning föränd­rar verksamhetens inriktning till följd av sådana signaler vilar dock ansvaret för beslutens konsekvenser enbart på ledningen.

Risk för att den Sverigefrämjande verksamheten trängs ut

Statskontoret ser en risk för att Svenska institutets Sverigefrämjande verk­samhet trängs ut. Myndigheten behöver använda delar av myndig­hetsanslaget för att täcka förvaltningskostnader för verksamhet som finan­sieras med sakanslag. Det innebär i praktiken att myndig­heten prio­riterar den verk­samhet som finansieras med sakanslag framför verksam­het som man annars hade kunnat planera och genomföra med myn­dig­hetsanslaget. Det gäller framför allt verksamhet inom Sverige­främ­jan­det. Belastningen på myndighets­anslaget har dock minskat.

Det finns en potential för synergier mellan verksamheterna

Svenska institutet strävar efter att identifiera synergier mellan den Sverigefrämjande och biståndsfinansierade verksamheten. Synergier kan uppstå på flera plan, exempelvis genom att metoder och verktyg överförs mellan verksamhetsområden. Flera av dem vi har intervjuat beskriver synergierna med utgångspunkt i Svenska institutets alumn-nätverk, det vill säga nätverk med bland annat tidigare stipendiater. Även om Statskontoret ser en potential för synergier går det inte att bedöma synergiernas omfattning. Svenska institutet behöver fortsätta utveckla sitt arbete med alumnerna för att få ut de synergieffekter som myndigheten eftersträvar. Statskontoret konstaterar exempelvis att Svens­ka institutet saknar kontaktuppgifter till merparten av alumnerna.

Statskontorets förslag

Statskontoret föreslår att Svenska institutet:

  • överväger att ytterligare konkretisera målen på de mer aggregerade verksamhetsnivåerna
  • vidareutvecklar sin resultatanalys och sin resultatredovisning för att tydliggöra resultat och resursanvändning
  • överväger hur myndigheten strategiskt ska arbeta med att utvärdera verksamhetens effekter på längre sikt
  • fortsätter att utveckla arbetet med alumnerna, bland annat genom att prioritera att ta fram en infrastruktur för en effektiv hantering av alum­­nernas kontaktuppgifter och andra relevanta uppgifter
  • prioriterar arbetet med att ta fram en utvecklingsstrategi.

Statskontoret föreslår att regeringen:

  • förtydligar vad som är Svenska institutets kärnuppdrag och vilka uppgifter som myndigheten ska finansiera med myndig­hetsanslaget
  • förtydligar vilka förväntningar regeringen har på Svenska institutets resultat, särskilt i de delar som inte täcks av resultat­strategier som omfattar myndigheten
  • förtydligar vilken ställning Nämnden för Sverigefrämjande i utlan­det har som uppdragsgivare
  • överväger om Regeringskansliet bör minska den dialogbaserade styr­ningen.
2015:24
Myndighetsanalys av Statens museer för världskultur

Statskontoret har analyserat verksamheten vid Statens museer för världskultur (SMVK). Myndigheten består av fyra museer: Etnografiska museet, Medelhavsmuseet, Östasiatiska museet och Världskulturmuseet. SMVK ska bedriva museiverksamhet med inriktning mot att levandegöra världens kulturer.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Statens museer för världskultur

Statskontoret har på regeringens uppdrag gjort en myndighetsanalys av Statens museer för världskultur (SMVK). Analysen omfattar SMVK:s  för­ut­sättningar, verksamhet, resultat och framtida utmaningar samt  rege­ringens styrning av myndigheten. Vi lämnar även ett antal rekom­men­da­tioner till regeringen och SMVK.

SMVK:s verksamhet består av fyra museer: Etnografiska museet, Medel­havsmuseet, Östasiatiska museet och Världskulturmuseet. År 2014 hade myndigheten 130 årsarbetskrafter och intäkter på cirka 184 mil­joner kronor.

SMVK:s uppdrag har inte preciserats

Statskontorets övergripande bild är att SMVK i allt väsentligt uppfyller sitt uppdrag att bedriva museiverksamhet med en särskild inriktning mot att levandegöra världens kulturer. Det är samtidigt svårt att göra en när­mare bedömning av detta eftersom det är otydligt vad inriktningen mot världskultur innebär.

Enligt Statskontoret skulle SMVK:s uppdrag underlättas om regeringen preciserar världskulturuppdragets innebörd. SMVK har heller inte tyd­ligt redovisat hur man tolkar och operationaliserar uppdraget. Samman­taget är det därför svårt att bedöma om myndigheten gör rätt priori­te­ringar.

Myndigheten har uppnått flera goda resultat

Statskontoret bedömer att SMVK under de senaste åren har uppnått goda resultat på flera områden. Myndigheten har producerat flera stora och publik­dragande utställningar och har i samband med detta byggt upp
inter­nationella nätverk som kan bidra till ökad kvalitet i verksamheten. SMVK har också förbättrat både den fysiska och den digitala
till­gäng­lig­heten till myndighetens samlingar. Tillgängligheten kommer att för­bätt­ras ytterligare under 2015–2016 då Världskulturmuseet för första gången visar fasta utställningar med föremål från samlingar som inte har varit tillgängliga sedan myndigheten bildades.

Risk för att resultaten kan försämras

Statskontoret ser dock en risk för att SMVK:s resultat kan försämras under de närmaste åren eftersom myndigheten måste genomföra bespa­ringar för att finansiera ett underskott. En alltför hög andel av intäkterna är även uppbundna i fasta kostnader, framför allt lokaler. För att fullgöra sitt uppdrag behöver SMVK därför frigöra medel som kan användas för verksamhetsutveckling.

Statskontoret bedömer även att SMVK behöver utveckla sin verksamhet om myndigheten ska kunna leva upp till regeringens kulturpolitiska ambi­tioner om att nå ut till större och bredare grupper av besökare. Myn­dig­hetens ekonomiska läge innebär att det publika arbetet under de när­mas­te åren främst kommer att bygga på museernas basutställningar. Detta kan leda till färre besökare eftersom de större tillfälliga utställ­ningarna står för en stor andel av SMVK:s museibesökare.

Kraftfulla åtgärder krävs för en ekonomi i balans

SMVK har påbörjat ett arbete för att minska verksamhetens kostnader. Enligt Statskontorets bedömning måste myndigheten dock göra mer riktade besparingar för att kunna utveckla verksamheten och uppfylla sitt uppdrag.

Statskontoret bedömer att det finns visst utrymme för att effektivisera verksamheten och att öka intäkterna vid sidan av anslaget genom spons­ring och uthyrning av lokaler. Vidare bör SMVK se över om förutsätt­ningarna för att uppfylla uppdraget skulle förbättras om verksamheten in­ordnades i färre museibyggnader. Statskontoret anser att SMVK bör und­vika ett läge där hyreskostnaderna tränger undan möjligheterna att ut­veckla den publika verksamheten.

SMVK behöver utveckla sin styrning och organisation

Statskontorets bild är att den interna styrningen och uppföljningen av verksamheten under flera år har varit eftersatt. Myndigheten har heller inte fullt ut implementerat den matrisorganisation som infördes 2011. SMVK har under senare år genomfört flera viktiga insatser för att för­bättra den interna styrningen och uppföljningen, men man behöver utveck­la styrningen ytterligare för att kunna arbeta mer effektivt. Det handlar bl.a. om att ta fram riktlinjer och styrprocesser som tydliggör roller och ansvarsförhållanden och att se över myndighetens kompe­tensbehov. Vidare finns det utrymme för att förbättra samordningen mel­lan verksamheterna i Stockholm och Göteborg.

Statskontoret anser även att SMVK behöver se över sin organisering utifrån de ekonomiska förutsättningarna och den framtida verksam­hets­inriktningen. Den nuvarande organiseringen har dessutom inneburit ett avsteg från SMVK:s instruktion om att myndigheten ska ha sitt säte i Göteborg. På sikt behöver myndighetens organisering överensstämma med hur sätesorten regleras i instruktionen.

SMVK behöver utveckla delar av resultatredovisningen

SMVK:s resultatredovisning är omfattande och det är svårt att få en samlad bild av verksamhetens resultat och utveckling. Det är även svårt att värdera resultaten i förhållande till vad olika verksamheter kostar eftersom det saknas en samlad redovisning av fördelningen av kostnader mellan större verksamhetsområden. Myndigheten har heller inte tydligt definierat vilka resultat som är viktiga för att bedöma verksamhetens kvalitet eller hur dessa ska följas upp.

Statskontorets rekommendationer

Statskontoret föreslår att regeringen

  • ger SMVK i uppdrag att ta fram ett underlag som tydliggör vad som kan rymmas inom världskulturuppdraget
  • avgränsar och preciserar SMVK:s världskulturuppdrag utifrån ovan­stående underlag
  • tar upp frågan om myndighetens sätesort i kommande års myn­dig­hets­dialoger
  • ger SMVK i uppdrag att redovisa olika handlingsalternativ för att förbättra myndighetens ekonomiska förutsättningar.

Statskontoret föreslår att SMVK

  • tydliggör hur myndigheten tolkar och omsätter världskulturupp­draget
  • ser över myndighetens organisering utifrån ekonomiska förutsätt­ningar och framtida inriktning
  • organiserar myndigheten så att den överensstämmer med hur myn­dig­hetens sätesort regleras i instruktionen
  • fortsätter utveckla den interna styrningen och uppföljningen
  • överväger olika alternativ för att uppnå ett mer effektivt resurs­ut­nytt­jande
  • utvecklar den externa redovisningen av verksamhetens resultat.
2015:23
Myndigheternas arbete för att förebygga och upptäcka korruption

Statskontoret har kartlagt de statliga myndigheternas arbete med att förebygga korruption. I uppdraget har ingått att beskriva myndigheternas nuvarande arbete och att analysera behovet av förändrade arbetssätt.

Sammanfattning av Myndigheternas arbete för att förebygga och upptäcka korruption

På uppdrag av regeringen har Statskontoret kartlagt de statliga myndig­heternas arbete med att förebygga korruption. I uppdraget har ingått att beskriva myndigheternas nuvarande arbete och att analysera behovet av ett förändrat arbetssätt.

I enlighet med vad regeringen har angett i uppdraget har vi utgått från en bred definition av korruption som innebär att utnyttja en offentlig ställning för att uppnå otillbörlig vinning för sig själv eller andra. I utredningen har vi genomfört en enkät om förekomst av misstankar om korruption och det korruptionsförebyggande arbetet hos 260 myndig­heter.

Myndigheter har misstankar om korruption

Vår enkätundersökning visar att var tredje myndighet (28 procent) har haft misstankar om kor­ruption i sin verksamhet under de senaste två åren. Rimligen in­nebär detta att det förekommer faktiska fall av korrup­tion. Vi tolkar detta resultat med viss försiktighet. Vi har undersökt miss­tankar om korruption och inte faktisk förekomst av korruption. Vår breda definition av korruption innebär också att svaren kan omfatta före­teelser av väldigt varierande allvarlighetsgrad, allt från uppsåtlig och grov brottslighet till enstaka och enklare händelser.

Variationer beroende på storlek och risk

Vår enkät visar att myndigheter med många anställda oftare har haft misstankar om korruption än myndigheter med få anställda. Vidare är misstankar vanligare bland myndigheter med hög grad av förväntad korrup­tionsrisk i verk­samheten än bland andra myndigheter. Till myn­dig­heter med stor risk hör bland annat de som lyder under förordningen om intern styrning och kontroll och de som är styrelsemyndigheter. Vi ser också att omfattningen och inriktningen på en­skilda myndigheters vidtagna åtgärder mot korruption korrelerar med storlek och risk.

Däremot finns det vissa myndigheter som avviker från detta mönster. Det handlar om universitet och högskolor samt domstolar. Vid universi­tet och högskolor är det relativt vanligt med misstankar men de vidtar färre förebyggande åtgärder än andra liknande myndigheter. Vid dom­stolar är det ovanligt med misstankar samtidigt som de analyserar risker­na för korruption i mindre utsträckning än andra myndigheter.

En annan variation handlar om att vissa områden i myndig­heters verk­sam­het är särskilt utsatta för korruptionsrisker, främst offentlig upp­hand­­ling och inköp samt hantering av känslig informa­tion. Bland univer­­sitet och högskolor är korruptionsmisstankar ofta kopplade till bi­syss­lor och jäv.

Myndigheternas förebyggande arbete

Misstankar blir kända genom anställda och internkontroller

Misstänkt korruption kan komma till myndighetens kännedom på olika sätt. Vi ser dock att det vanligaste sättet är att det sker genom informa­tion från någon anställd eller genom interna kontroller.

Korruptionsrisker har inte alltid analyserats

Varje myndighet ska identifiera vilka risker för skador eller förluster som det finns i verksamheten enligt förordningen om statliga myndig­heters riskhantering. Trots det har endast hälften av myndigheterna analyserat risker för korruption. Myndigheter som är stora och/eller lyder under förordningen om intern styrning och kontroll gör risk­ana­ly­ser oftare än andra. I verksamhet som myndigheterna bedriver utom­lands är det en av tre som inte har analyse­rat riskerna för korruption.

Alla har vidtagit någon åtgärd, men få följer upp

I stort sett alla myndigheter har vidtagit åtminstone någon åtgärd för att förebygga korruption. De flesta har vidtagit flera. Däremot ser vi att endast hälften av myndigheterna på ett lämpligt sätt följer upp att med­arbetarna har tillräckliga kunskaper om korruption och känner till regler och riktlinjer.

En av fyra myndigheter saknar en operativt ansvarig

I stora myndigheter är ansvaret för korruptionsfrågor ofta utspritt på flera funk­tioner. Vid mindre myndigheter är vanligt att någon en­skild person med ett övergripande ansvar för hela verksamheten är ensamt ansvarig, till exempel generaldirektören. Var fjärde myndighet saknar en utpekad funktion eller person med operativt ansvar för korrup­tions­frågorna. Det är särskilt vanligt bland mindre myndigheter.

Stöd efterfrågas – framför allt av stora myndigheter

I enkäten anger många myndigheter att de vill ha någon form av externt stöd i korruptionsfrågor. Stora myndigheter efterfrågar det i större utsträck­ning än små. Det myndigheterna framför allt efterfrågar är stödmaterial till chefer och anställda som arbetar i riskområden.

Statskontorets förslag på åtgärder

Regeringen bör utveckla stödet till myndigheternas hantering av korruptionsrisker

Statskontoret föreslår att regeringen ger Ekonomistyrningsverket i upp­drag att utveckla stödet till myndigheterna avseende korruptions­före­byggande arbete. Utvecklingsarbetet kan ske inom ramen för myndig­hetens instruktionsenliga uppgifter och bör bygga vidare på det arbete som myndigheten redan bedriver inom området.

Regeringen kan behöva lyfta fram korruptionsfrågan ytterligare

Regeringen kan behöva lyfta fram korruptionsfrågan ytterligare för att öka uppmärksamheten kring behovet av korruptionsförebyggande arbe­te i statsförvaltningen. Om regeringen ser ett sådant behov, föreslår Stats­kontoret att regeringen överväger följande.

  • Utred möjligheterna att inrätta en gemensam visselblåsarfunktion i statsförvaltningen.
  • Inrätta ett mötesforum för myndighetschefer med särskilt ansvar för det korruptionsförebyggande arbetet i statsförvaltningen.

Förslag till myndigheterna om hur de kan utveckla sitt korruptionsförebyggande arbete

Statskontoret föreslår utifrån vår kartläggning och kunskapsöversikt att myndigheterna särskilt beaktar följande i sitt korruptionsförebyggande arbete.

  • Riskanalysen är ett nödvändigt verktyg för arbetet.
  • Säkerställ kunskapen hos anställda.
  • Säkerställ information och rutiner.
  • Följ upp arbetet.
2015:20
Myndighetsanalys av Statens musikverk

Statskontoret har analyserat Statens musikverk enligt modellen för myndighetsanalyser. Statens musikverk ska främja ett varierat musikaliskt utbud i hela landet. Myndigheten ska också dokumen­tera, bevara, främja, bygga upp kunskap om och tillgängliggöra teaterns, dansens och musikens kulturarv.

Sammanfattning av Myndighetsanalys av Statens musikverk

Statskontoret har på regeringens uppdrag genomfört en myndighetsanalys av Statens musikverk. Analysen omfattar Statens musikverks för­ut­sättningar, verksamhet, resultat och framtida utmaningar samt rege­ring­ens styrning av myndigheten.

Statens musikverk har ett brett uppdrag

Statens musikverk har till uppgift att främja ett varierat musikaliskt utbud i hela landet som är präglat av konstnärlig förnyelse och hög kvalitet. Här ingår att främja utvecklingen av ett professionellt musikliv. Myn­digheten ska också dokumentera, bevara, främja, bygga upp kun­skap om och tillgängliggöra teaterns, dansens och musikens kulturarv.

År 2014 hade Statens musikverk 68 årsarbetskrafter och intäkter på drygt 92 miljoner kronor. Myndigheten fördelar årligen statsbidrag till musiklivet om minst 25 miljoner kronor.

Intentionerna med myndigheten har ännu inte förverkligats

Statens musikverk bildades 2011 genom en sammanslagning av verksam­heter av olika karaktär. Regeringens intentioner med myndigheten var bland annat att stärka kopplingen mellan statens insatser för kultur­arvet och det konstnärliga nyskapandet. Statskontoret bedömer att de verksamheter som fördes samman i stor utsträckning bedrivs med samma ingångsvärde som när Statens musikverk bildades. Spåren av de olika verksamheternas historia, kulturskillnader och tidigare inriktning är fortfarande påtagliga. Det finns en spänning mellan kulturarv och konstnärligt nyskapande. De insatser som Statens musikverk har gjort för att samla myndigheten har ännu inte påtagligt bidragit till att för­verkliga regeringens intentioner.

Sammanslagningen av verksamheter har också inneburit att myndigheten har många målgrupper och intressenter att tillgodose, var och en med sina förvänt­ningar och områden de vill värna om. Detta måste myn­dig­hetens ledning förhålla sig till och hantera när den styr och utvecklar verksamheten.

Myndigheten fullgör stora delar av sitt uppdrag

Även om myndigheten ännu inte har förverkligat regeringens intentioner bedömer Statskontoret att Statens musikverk fullgör stora delar av sitt uppdrag. Det gäller uppgifterna att dokumentera, bevara, främja och till­gängliggöra musikens kulturarv. Det gäller också uppgifterna att pröva frågor om statsbidrag till musiklivet och upplåta studior åt professionella tonsättare och ljudkonstnärer. Statskontoret bedömer dock att Statens musik­verk har svårt att klara av uppgiften att doku­men­tera, bevara, främ­ja, bygga upp kunskap om och tillgängliggöra dansens och, framför allt, teaterns kulturarv.

Kulturarvsuppdraget kan bli svårt att klara framöver

Statskontoret ser en risk för att Statens musikverk kan få svårt att klara sitt samlade kulturarvsuppdrag framöver. Bedömningen grundar sig på ledningens allmänt sett höga ambitioner för verksamheten, medarbetarnas uppgifter om en redan nu hög arbetsbelastning, indikationer på sjunkande resultat sedan något eller ett par år tillbaka samt den oro för kulturarvsuppdragets framtid som vissa målgrupper har gett uttryck för. Samtidigt är det svårt att tolka utvecklingen över tid för myndig­hetens prestationer inom kultur­arvsområdet. Statens musikverk har själva inte analyserat sina resultat i årsredovisningen.

Sjukskrivningarna och personalomsättningen har ökat i myndigheten. Många inom Statens musikverk menar också att arbetsbelast­ningen är hård. Sammantaget ger detta en bild av att verksamheten i nuläget är hårt ansträngd.

Svag intern styrning och uppföljning

Statens musikverk har alltsedan starten haft problem med den administrativa kapaciteten och den interna styrningen och uppföljningen av verksamheten. Statens musikverk har valt att planera och följa upp en verksamhet som bedrivs i stuprör via myndighetsöverskridande proces­ser. Detta förutsätter en tydlig målstyrning. Styr­modellen innehåller dock ett stort antal och olika typer av mål. Målstrukturen och de i många fall abstrakta målen har en svag koppling till konkreta presta­tioner. Detta ger med­arbetarna liten vägledning om vad som ska uppnås och prioriteras.

Statskontorets analys visar också att myndighetens ledningssystem inte ger tillräckligt underlag att följa upp verksam­hetens resultat i förhållan­de till målen. Informationen i ­systemet är heller inte helt tillförlitlig eftersom inrapporte­ringen hanteras på olika sätt i organisationen.

Sammantaget riskerar den svaga interna styrningen och uppföljningen att ge en ineffektiv användning av resurserna. Statskontoret utesluter inte att den även har bidragit till myndighetens arbetsmiljöproblem.

Otillräckligt underlag för att bedöma resultat och effektivitet

Svagheterna i Statens musikverks uppföljning och analys av verksamhetens resultat, måluppfyllelse och kostnader återspeglas i myndig­hetens resultatredovisning. Statskontoret bedömer att årsredovis­ningar­na inte ger regeringen ett tillräckligt underlag för att bedöma vilka resul­tat myndigheten levererar och om resurserna används på ett effektivt sätt.

Regeringen bör förtydliga förväntningarna på myndigheten

Statskontoret rekommenderar regeringen att ge Statens musikverk och dess ledning bättre vägledning för att göra prioriteringar i kärnverksam­heten. Det är angeläget utifrån riskerna för att myndigheten kan få svårt att framöver klara framför allt sitt kulturarvsuppdrag. Statskontoret menar att regeringen i regleringsbrevet kan uttrycka sina förväntningar om ambitionsnivå och resultat liksom önskemål om prioriteringar för att stärka myndighetsledningens möjligheter att styra verksamheten. Det skulle också göra det tydligare för externa intressenter vad de kan förvänta sig av myndigheten.

Statens musikverk bör stärka flera delar i verksamheten

Statskontoret rekommenderar Statens musikverk att stärka den interna styrningen och uppföljningen av verksamheten. En mer utvecklad resultat­­analys och resultatredovisning är också viktigt för att regeringen ska kunna bedöma verksamheten.

Statskontoret rekommenderar också Statens musikverk att förbättra sin hantering av statsbidraget till musiklivet. Systemstödet behöver utveck­las för att handläggningen ska bli mer effektiv och därmed skapa utrym­me för en mer kvalitativ och rättssäker behandling av ansökningarna. Nu­varan­de urvals- och bedömningskriterier lämnar allt för stort utrymme för individuell tolkning, både för handläggarna och för leda­möter­na i det konstnärliga rådet.

Statskontoret rekommenderar också Statens musikverk att arbeta mer strategiskt med sin kompetens­försörjning. Ett systematiskt arbetsmiljöarbete bör här ses som en viktig förutsättning för att behålla och rekry­tera nödvändig kompetens.

Utvecklingsprojekt svarar mot rekommendationerna

Statens musikverk uppger att myndigheten under 2015 har startat flera projekt som ska utveckla och samla verksamheten. De korre­sponderar väl mot de iakttagelser som Statskontoret har gjort i analysen och de rekom­mendationer vi lämnar till myndigheten. Utvecklingsarbetet är angeläget och strategiskt viktigt för myndigheten. Flera parallella satsningar kan dock påverka resultaten negativt och ytterligare spä på arbets­belastningen. Regeringen och Statens musikverk kan därför behöva diskutera satsningarnas prioritetsordning. Regeringen behöver också följa hur utvecklings­arbetet fortskrider. 

2015:100
Sjukfrånvaron i staten år 2014 – myndigheter och sektorer

Trenden med ökad sjukfrånvaro i staten håller i sig för tredje året i rad, visar Statskontorets sammanställning av sjukfrånvarostatistik. Långtidsfrånvarons andel av den totala sjukfrånvaron har bytt trendriktning och ökat väsentligt från föregående år.

Sammanfattning av Sjukfrånvaron i staten år 2014 – myndigheter och sektorer

Enligt regleringsbrevet för år 2015 ska Statskontoret senast den 14 maj 2015 sammanställa och redovisa uppgifter om myndigheternas sjukfrånvaro enligt 7 kap. 3 § förordningen (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag.

I genomsnitt var sjukfrånvaron år 2014 i de statliga myndigheterna 3,4 procent av den tillgängliga arbetstiden, vilket innebär att den har ökat marginellt jämfört med år 2013 (då den låg på 3,2 procent). De senaste åren har den genomsnittliga ökningen uppgått till 0,2 procentenheter per år.

Långtidsfrånvaron (mer än 60 dagar) som andel av den totala sjukfrånvaron uppgick till 50,7 procent. Det är en ökning i förhållande till föregående år då den uppgick till 43,2 procent.

Sjukfrånvaron i procent av gruppens ordinarie arbetstid var 4,6 procent för kvinnor och 2,2 procent för män. Sjukfrånvaron har ökat såväl för kvinnor (0,4 procent-enheter) som för män (0,2 procentenheter) i förhållande till föregående år.

Sjukfrånvaron för anställda i åldersgrupperna yngre än 30 år, 30–49 år samt 50 år och äldre i procent av gruppens sammanlagda ordinarie arbetstid uppgick till 2,5, 3,3 respektive 4,0 procent. Sjukfrånvaron har ökat med 0,2, 0,4 respektive 0,3 procentenheter för de som är yngre än 30 år, 30–49 år samt 50 år och äldre.

Av 196 myndigheter var det 78 (40 procent) som hade samma eller lägre sjukfrånvaro och 118 (60 procent) som hade högre sjukfrånvaro år 2014 än det föregående året.

* Uppgifter från det föregående året saknas för fyra myndigheter (E-hälsomyndigheten, Folkhälsomyndigheten, Myndigheten för delaktighet och Stockholms konstnärliga högskola), då dessa nybildades under eller strax inför året 2014.

2015:101
Könsfördelningen i myndigheternas ledningsgrupper – läget i början av 2014

Fördelningen mellan män och kvinnor i statliga myndigheters ledningsgrupper är relativt jämn. Andelen kvinnor varierar mellan verksamhetsområden. För de allra största myndigheterna är fördelningen mer ojämn.

Sammanfattning av Könsfördelningen i myndigheternas ledningsgrupper – läget i början av 2014

Regeringen har gett Statskontoret i uppdrag att genomföra en samlad uppföljning av könsfördelningen i myndigheternas respektive ledningsgrupp. Någon sådan samlad uppföljning har inte genomförts tidigare. Uppföljningen avser läget i början av 2014 och bygger i huvudsak på de uppgifter som 215 myndigheter lämnat till Statskontoret inom ramen för uppdraget. Statistiken redovisas både viktat (med hänsyn tagen till att myndigheterna är olika stora) och oviktat (utan någon sådan hänsyn).

Sammanfattningsvis visar uppföljningen att:

  • andelen kvinnor i ledningsgrupperna uppgår till 44,3 procent (viktat) respektive 50 procent (oviktat),
  • andelen kvinnor i gruppen med operativa befattningar inom ledningsgrupperna (linjeansvariga exklusive myndighetscheferna) uppgår till 46,2 procent (viktat) respektive 47,8 procent (oviktat),
  • andelen kvinnor av medeltalet anställda inom de 215 myndigheterna uppgår till 51,1 procent (viktat) respektive 57,1 procent (oviktat),
  • andelen kvinnor i ledningsgrupperna uppgår till 49,7 procent (viktat) respektive 48,3 procent (oviktat) inom gruppen små myndigheter, till 50,1 procent (viktat) respektive 51,6 procent (oviktat) inom mellanstora myndigheter och till 42,9 procent (viktat) respektive 47 procent (oviktat) inom de stora myndigheterna,
  • av myndigheterna var det 58 stycken (27 procent) som hade mindre än 40 procent, 103 stycken (48 procent) som hade mellan 40 och 60 procent, samt 54 stycken (25 procent) som hade mer än 60 procent kvinnor i sina ledningsgrupper,
  • andelen kvinnor i ledningsgrupperna inom tolv av de största myndigheterna (Arbetsförmedlingen, Domstolsverket, Försvarsmakten, Försäkringskassan, Kriminalvården, Kronofogdemyndigheten, Migrationsverket, Polisen, Skatteverket, Statens institutionsstyrelse, Tullverket och Åklagarmyndigheten) uppgår till 40,3 procent (viktat) respektive 42,3 procent (oviktat). De tolv myndigheterna svarar för fler årsarbetskrafter än vad alla andra myndigheter svarar för tillsammans. Två av de tolv myndighetscheferna är kvinnor,
  • andelen kvinnor i de statliga ledningsgrupperna varierar mellan verksamhetsområden, från 24,9 procent inom försvarsområdet till 52,9 procent inom näringsliv, miljö, bostad och samhällsutveckling (viktat). Även andelen kvinnor av medeltalet anställda varierar mellan verksamhetsområden, från 20,2 procent inom försvarsområdet till 69 procent inom området socialt skydd inklusive hälso- och sjukvård.
Om offentlig sektor 24
Förändringar i svensk statsförvaltning och framtida utmaningar

Statskontoret har i antologin Förändringar i svensk statsförvaltning och framtida utmaningar undersökt vilka förändringar som genomförts i svensk statsförvaltning sedan finanskrisen bröt ut.