Förändringsarbete inom stora myndigheter

Flera stora myndigheter bedriver omfattande förändringsarbete som rör hela eller stora delar av myndigheten. Det handlar till exempel om att digitalisera verksamheter, utveckla kulturen inom myndigheten, stärka förutsättningarna för en stabil rättstillämpning eller allmänt förbättra ledning och styrning inom myndigheten.

Stora myndigheter har ofta personal som har särskild kompetens i att driva olika utvecklingsfrågor, vilket mindre myndigheter inte alltid har utrymme för. Det är en stor fördel när ett förändringsarbete ska bedrivas.

Vi har också sett att medarbetarna på ett övergripande plan ofta är med på och ställer sig bakom förändringarna som myndigheten vill göra.

Tar längre tid och kostar mer än planerat

Men samtidigt blir utmaningarna större när ett förändringsarbete ska nå många medarbetare genom flera chefsled. Det gäller speciellt om det finns starka interna subkulturer i olika delar av myndigheten. Våra analyser visar att förändringsarbete i stora myndigheter ofta tar längre tid att genomföra och kostar mer än planerat.

Centrala faktorer för förändringsarbete i stora myndigheter

Vi har sett att följande faktorer är centrala för att ett förändringsarbete ska kunna genomföras effektivt inom stora myndigheter.

• Förändringen behöver bygga på en välgrundad analys av vad som fungerar respektive inte fungerar i den befintliga organisationen.
• Cheferna är nyckelaktörer i förändringsarbetet och ska både förmedla ledningens intentioner och motivera medarbetarna.
• Förändringsåtgärderna bör inte vara för många om de chefer och medarbetare som ska genomföra förändringarna ska ha en rimlig chans att hinna med.
• Ledningen behöver ta hänsyn till den sammantagna belastningen på verksamheten när nya åtgärder planeras. Takten och omfattningen på förändringsarbetet behöver till exempel anpassas till hur pass belastade chefer och medarbetare är av löpande arbete eller om det samtidigt kommer lagändringar vars genomförande kräver insatser av verksamheten.
• Förändringsarbetet behöver utgå från en realistisk tidplan och innehålla tydliga milstolpar.
• Förändringsarbetet behöver löpande följas upp och myndigheten bör vara beredd på att modifiera arbetet.
• Ledningen bör vara vaksam på att det inte uppstår en ”förändringsbyråkrati” där man talar om förändring i stället för att genomföra reella förändringar.
• Förändringsarbetet behöver samspela med myndighetens övergripande styrning. Åtgärderna inom ramen för förändringsarbetet behöver haka i den övergripande styrningen.

Agilt arbetssätt positivt för att integrera verksamhetsutveckling med kärnverksamhet

Förändringsarbete och verksamhetsutveckling inom stora myndigheter bygger ofta på agila principer och metoder. Det finns flera fördelar med detta arbetssätt. Exempelvis ger det myndigheten bra möjligheter att löpande kunna modifiera förändringsarbetet.

Ett agilt arbetssätt kan också ge bättre förutsättningar för att integrera IT-utveckling och annan verksamhetsutveckling med kärnverksamheten.

Risker med agila principer och metoder

Samtidigt ser vi i våra analyser risker eller utmaningar som myndigheterna behöver hantera när förändringsarbete och verksamhetsutveckling sker efter agila principer och metoder:

• Myndighetsledningen behöver ta ett tydligt grepp om förändringsarbetet och fatta de strategiska beslut som är nödvändiga, annars finns det en risk för att de långsiktiga målen för förändringsarbetet skyms.
• Arbetet behöver kommuniceras löpande inom myndigheten allteftersom det modifieras, annars finns det risk för att chefer och medarbetare inte vet var någonstans i förändringsarbetet som myndigheten befinner sig.
• Övriga verksamheter inom en myndighet behöver ställa om i samma takt som de som arbetar med digitalisering och utveckling, annars finns det en risk för att verksamheten inte kan ta emot nya it-tjänster på ett bra sätt.